|
34 лучше приспособлены к быстрой смене внутренней и внешней среде компании. Мировой опыт показывает, что не существует одной, оптимальной для всех организационной структуры. Автор считает, что следует выбирать ту структуру управления, которая является адекватной сложившимся экономическим условиям функционирования компании и позволяет ей достичь собственных целей. Многие крупные компании используют сложную организационную структуру, состоящую из структур различных типов. В рамках любой структуры можно сделать упор на децентрализацию полномочий, позволяющую руководителям нижестоящих уровней самим принимать решения. Потенциальные возможности такой системы заключаются в улучшении взаимодействия руководителей различного уровня по вертикали и повышении эффективности процесса принятия решений. Децентрализованные структуры рекомендуется применять, когда компания имеет выход на динамичные рынки, диверсифицированное производство, конкурентов, а также быстро меняющиеся технологии. Совместная деятельность организаций в производстве продукции в вертикально интегрированных системах предопределяет их организационную оформлеииость с разделением функций и обязанностей лиц, участвующих в интеграции, через горизонтальную и вертикальную специализацию и вытекающую обеспеченность в них производственноэкономическом дисциплины. Это обуславливает, по мнению автора, общую для ВИНК цель — оптимизацию хозяйственно-экономической деятельности и постоянное повышение ес эффективное™ для получения максимизируемой прибавочной стоимости с последовательным ростом нормы прибыли. Для вертикалыю интегрированной системы характерна социальноидеологическая общность лиц, участвующих в интеграции, выстраивающая внутри ВИНК через договоры простых товариществ, отношения экономической взаимопомощи и сотрудничества для достижения |
27 во главе которого становится вице-президент руководитель такого же уровня, как и руководители других функциональных подразделений. С развитием международной деятельности в компании появляются подразделения, созданные по географическому принципу, отвечающие за отдельные регионы. Четвертый этап развития компании связан с диверсификацией ее деятельности на национальном рынке. На данном этапе в организационной структуре фирмы появляется функциональное подразделение, возглавляемое вице-президентом, отвечающее за выпуск новой продукции. Пятый этап развития компании связан с реализацией стратегической задачи выхода на мировой рынок с несколькими видами продукции и требует более сложной организационной структуры. Она организуется либо по продуктовому принципу, либо по географическому. Анализ опыта компаний, работающих на мировых рынках, показал, что не существует жестких правил выбора конкретного типа организационной структуры таких компаний. Поэтому наиболее целесообразным представляется применение продуктового и географического принципов в различных сочетаниях. На шестом этапе развития компании после выхода на мировой рынок и при наличии успеха имеет место постепенный рост количества ее зарубежных филиалов, что приводит к изменению организационной структуры компании, которое проявляется в создании механизмов интеграции новых зарубежных подразделений в систему общефирменного управления. В течение последних десятилетий многие компании в мире стали использовать новые, более гибкие виды организационных структур, которые лучше приспособлены к быстрой смене внутренней и внешней среде компании. Мировой опыт показывает, что не существует одной, оптимальной для всех организационной структуры. Автор считает, что следует выбирать ту структуру управления, которая является адекватной сложившимся экономическим условиям функционирования компании и позволяет ей достичь собственных целей. Многие крупные компании используют сложную 28 организационную структуру, состоящую из структур различных типов. В рамках любой структуры можно сделать упор на децентрализацию полномочий, позволяющую руководителям нижестоящих уровней самим принимать решения. Потенциальные возможности такой системы заключаются в улучшении взаимодействия руководителей различного уровня по вертикали и повышении эффективности процесса принятия решений. Децентрализованные структуры рекомендуется применять, когда компания имеет выход на динамичные рынки, диверсифицированное производство, конкурентов, а также быстро меняющиеся технологии. Совместная деятельность организаций в производстве продукции в вертикально интегрированных системах предопределяет их организационную оформленность с разделением функций и обязанностей лиц, участвующих в интеграции, через горизонтальную и вертикальную специализацию и вытекающую обеспеченность в них производственно-экономической дисциплины. Это обуславливает, по мнению автора, общую для ВИНК цель — оптимизацию хозяйственно-экономической деятельности и постоянное повышение ее эффективности для получения максимизируемой прибавочной стоимости с последовательным ростом нормы прибыли. Для вертикально интегрированной системы характерна социальноидеологическая общность лиц, участвующих в интеграции, выстраивающая внутри ВИНК через договоры простых товариществ, отношения экономической взаимопомощи и сотрудничества для достижения максимизации выручки при реализации совместно производимой продукции на рынке, в которой обеспечиваются ее рыночные преимущества. В таком случае ВИНК несет в себе вторую функцию — социальноинтегративную, которая формирует в экономической системе страны новую социальную среду, ассоциативную, в какой-то мере «коллективистскую», уже только для юридических лиц либо структурных единиц — предпринимателей, участвующих в интеграционных процессах ВИНК |