|
97 проводиться согласно принципам «управления изменениями». Особое внимание должно уделяться формированию проектной команды, внутреннему РЯпроекта и управлению рисками. На данном этапе развития нефтегазодобывающей отрасли России ключевым конкурентным преимуществом ВИНК стало обеспечение наиболее эффективного подхода к организации процессов добычи, высвобождению избыточных ресурсов, реализации современных методов управления. Огромным потенциалом к оптимизации обладает блок сервисных или вспомогательных подразделений. В отличие от российской модели организации сервисной деятельности, где «сервисы», в большинстве случаев, являются структурными подразделениями, на Западе функции этих подразделений выполняют сервисные компании. Попытки напрямую скопировать западную модель не принесли российским компаниям ожидаемого эффекта. При проведении реструктуризации, исключительно важным является выявление индивидуальных особенностей компаний и выбор наиболее подходящей модели. По мнению автора, эффективное функционирование отраслевых межрегиональных интегрированных компаний, каковой и является ООО «Татнефть Нефтехим», предполагает наличие отлаженного механизма взаимодействия предприятий-участников. В связи с тем, что предприятия, входящие в российские промышленные интегрированные группы, часто находятся в технологической взаимосвязи, необходима структура, позволяющая централизованно управлять сырьевыми и товарными потоками, осуществляющая снабженческие операции и сбыт продукции компании, эффективно управлять непрофильными и вспомогательными активами ВИНК. В настоящее время таких служб в интегрированных компаниях практически нет. Бессистемность и спонтанность снабженческо-сбытового взаимодействия хозяйствующих субъектов, отсутствие централизованной коммерческой деятельности в компании, параллелизм в проведении |
90 основные процессы, распределяются функции, готовится типовая документация, формируется детальный план внедрения с определением сроков и ответственных сторон. 5) Внедрение выбранной модели организации. Внедрение должн проводиться согласно принципам «управления изменениями». Особое внимание должно уделяться формированию проектной команды, внутреннему Р11проекта и управлению рисками. На данном этапе развития нефтегазодобывающей отрасли России ключевым конкурентным преимуществом ВИНК стало обеспечение наиболее эффективного подхода к организации процессов добычи, высвобождению избыточных ресурсов, реализации современных методов управления. Огромным потенциалом к оптимизации обладает блок сервисных или вспомогательных подразделений. В отличие от российской модели организации сервисной деятельности, где «сервисы», в большинстве случаев, являются структурными подразделениями, на Западе функции этих подразделений выполняют сервисные компании. Попытки напрямую скопировать западную модель не принесли российским компаниям ожидаемого эффекта. При проведении реструктуризации, исключительно важным является выявление индивидуальных особенностей компаний и выбор наиболее подходящей модели. По мнению автора, эффективное функционирование отраслевых межрегиональных интегрированных компаний, каковой и является ООО «Татнефть Нефтехим», предполагает наличие отлаженного механизма взаимодействия предприятий-участников. В связи с тем, что предприятия, входящие в российские промышленные интегрированные группы, часто находятся в технологической взаимосвязи, необходима структура, позволяющая централизованно управлять сырьевыми и товарными потоками, осуществляющая снабженческие операции и сбыт продукции компании, эффективно управлять непрофильными и вспомогательными активами ВИНК. В настоящее время таких служб в интегрированных компаниях 91 практически нет. Бессистемность и спонтанность снабженческо-сбытового взаимодействия хозяйствующих субъектов, отсутствие централизованной коммерческой деятельности в компании, параллелизм в проведении снабженческо-сбытовых операций разных подразделений и департаментов компании не позволяют в полной мере получить выгоды от интеграции предприятий, снижают эффективность работы каждого из участников и группы в целом. Автор полагает, что крупные корпорации, построенные на принципах децентрализации, должны решать вопрос о выделении подразделений в самостоятельные предприятия, сравнивая их по двум основным параметрам: конкурентоспособности продукции на рынке и полезности для компании в целом (см. Приложение 2). Факторы, которые по мнению автора, определяют целесообразность вычленения технологически сопряженного подразделения можно сгруппировать в зависимости от способа отнесения затрат по содержанию подразделений компании на себестоимость товарного выпуска (см. Приложение 3). Вспомогательные активы вертикально интегрированных компаний обладают стоимостью, представляющей собой денежную оценку, по которой ведется учет и использование в хозяйственной деятельности предприятия. Необходимо учитывать, что стоимость активов изменяется во времени и оказывает значительное влияние на ряд показателей и процессов внутри холдинга: 1) себестоимость произведенной продукции или оказанных услуг; 2) формирование активов подведомственных структур компании; 3) страхование активов; 4) налогообложение; 5) инвестирование; 6) формирование залоговой стоимости (привлечение кредитов и их имущественное обеспечение); |