|
Стадии развития предприятия подчиняются определенным закономерностям и могут быть представлены последовательностью состояний как, например, в [8]. Однако определение стадий не становится инструментом, пока не определено соответствие состояния предприятия какой-либо стадии развития. Очевидно, целесообразно сформулировать стадию развития предприятия в контексте формирования собственной стратегии управления на основе достоверных сведений о его исходном состоянии. Таким образом, чтобы предприятию выжить, нужно устойчиво развиваться, придерживаясь парадигмы стратегического управления на основе плана (программы), учитывающего исходное состояние и возможности его преобразования в условиях дефицита средств и корректируя планы не на основе констатации свершившихся фактов, а на основе оперативного отслеживания реализации плана и программы. Иначе говоря, необходимо следующее. 1. Определить роль и место предприятия в развитии организационного окружения. 2. Оценить внутренний потенциал предприятия и определить его сильные и слабые стороны. 3. Оценить внешние факторы и угрозы. 4. Уточнить цели. 5. Распределить ресурсы. 6 . Составить план действий и приступить к его реализации, производя постоянный оперативный контроль за его внедрением и проведением. При этом необходимо исключить возможность превращения состояния стратегического управления из “видения” в “иллюзию”, для чего следует нацеливать стратегию развития на активное использование внутреннего потенциала для изменения внешнего окружения,' а не простого приспособления к нему. В этой связи необходимо: 16 |
определенной стратегией, так и у организаций, не имеющих стратегии, шансы выжить практически равны”. Справедливо сомневаясь в исчерпывающей полноте утверждения, что прекратившие свое существование компании “не приспособились”, автор [2] приводит одно из положений современной теории управления: «Хотите выжить ~ придерживайтесь парадигмы стратегического менеджмента!». И здесь же констатирует: «Но разве у компаний, прекративших свое существование, не было стратегии, основанной на том, что в теории стратегического управления принято называть “vision”? Конечно, была! Да вот только на практике “vision” чаще всего оказывается “illusion”». Многообразие свойств организационного окружения не позволяет рассчитывать на сколько-нибудь завершенную формализацию, дающую возможность смоделировать его развитие и реализовать оптимальное управляющее воздействие. В условиях современного состояния российской экономики принцип «поддержания динамического равновесия со своим окружением» слишком затратный при низкой эффективности вложений велика доля «непроизводительных затрат» [3]. Корректно следующее утверждение: “Революционные изменения” возможны в организациях, где имеет место “стратегическое управление” [4]. Анализ исходного состояния ФГУП «ЦКБ "Геофизика"» (задолженности по платежам, моральное и физическое старение оборудования, проблема кадров и т.п.) показывает, что безальтернативным путем является попытка использовать все возможности предприятия для революционных изменений своего состояния. Имеющийся государственный оборонный заказ реальная платформа для системного развертывания процессов развития. Стадии развития предприятия подчиняются определенным закономерностям и могут быть представлены последовательностью состояний как, например, в [5]. Однако определение стадий не становится инструментом, пока не определено соответствие состояния предприятия 13 какой-либо стадии развития. Очевидно, целесообразно сформулировать стадию развития предприятия в контексте формирования собственной стратегии управления на основе достоверных сведений о его исходном состоянии. Таким образом, чтобы предприятию выжить, нужно устойчиво развиваться, придерживаясь парадигмы стратегического управления на основе плана (программы), учитывающего исходное состояние и возможности его преобразования в условиях дефицита средств и корректируя планы не на основе констатации свершившихся фактов, а на основе оперативного отслеживания реализации плана и программы. Иначе говоря, необходимо следующее. 1. Определить роль и место предприятия в развитии организационного окружения. 2. Оценить внутренний потенциал предприятия и определить его сильные и слабые стороны. 3. Оценить внешние факторы и угрозы. 4. Уточнить цели. 5. Распределить ресурсы. 6. Составить план действий и приступить к его реализации, производя постоянный оперативный контроль за его внедрением и проведением. При этом необходимо исключить возможность превращения состояния стратегического управления из “видения” в “иллюзию”, для чего следует нацеливать стратегию развития на активное использование внутреннего потенциала для изменения внешнего окружения, а не простого приспособления к нему. В этой связи необходимо: знать возможности (сильные стороны) организации; понимать условия, при которых эти возможности (их продукт) будут востребованы окружением; уметь материализовать эти возможности; 14 |