|
Руководство высшего и среднего звена стремятся переложить ответственность за повышения качества производственной деятельности предприятия на службу качества. Лидерство в системе управления не поощряется сложившимися ценностям корпоративной культуры. Внутренняя политизированная среда не даёт возможность руководителям среднего звена оказывать существенное влияние на политику качества. Более того, такое положение позволяет влиятельным руководителям функциональных подразделений сопротивляться необходимым изменениям. Нездоровая черта основной культуры враждебность к переменам и людям, которые их проводят. По мнению автора, в систему показателей, влияющих на формирование ЦОЕП, следует включать такой параметр оценки как отношение персонала к политике качества. Данный параметр является выразителем социальной и экономической эффективности деятельности предприятия. Чтобы исключить привыкание, а главное отрицательное или пессимистическое отношение к периодическим опросам у работников, важно обсуждать результаты исследования совместно с руководителями и принимать решение, приносящие социальный и экономический эффект. Для такой процедуры эффективно использовать время совещаний, собраний по проблеме качества с последующим их обсуждением. Поэтому опрос служит связующим звеном между рядовыми работниками и руководителями. Для обеспечения надёжности и достоверности, данных опроса, считаем, что обобщение и анализ информации следует проводиться сторонней организацией. Таким образом, на основании анализа Ценностно-ориентационного единства предприятий и результатов анкетирования можно сделать вывод о значительном влиянии ЦОЕП на гармонизацию систем менеджмента качества предприятий в единую отраслевую систему качества. 124 |
культурные ценности обычно отражают социальный опыт и нравы прошлого времени. Различие между желаемыми и действующими культурными нормами и ценностями свидетельствует о наличие культурного кризиса. Во время смены собственника» а, значит, и политики данного предприятия, культурный кризис может усилиться. Процесс реорганизация финансовых структур и производственных технологий не представляет таких затруднений, какие могут быть вызваны при попытке объединения неписаных норм, правил и ценностей, которые в значительной степени будут определять конечный успех проводимой политики качества на предприятии. Существует несколько видов субкультур, которые различаются в зависимости от подразделения, отдела и даже участка цеха. Они «размывают» основные положения доминирующей в организации культуры. Наблюдается общий упадок ценностей, особенно на уровне идеалов, что ведёт к возникновению ценностного вакуума. Вместо связующих общих интересов начинают доминировать индивидуальные и групповые ценностные представления, что является основой для межличностных конфликтов. У большинства работников ОАО «УАЗ» наблюдается состояние неопределенности по отношению к ценности качества своего труда из-за несовершенства мотивационной, ролевой, управленческой, информационной и организационной структур. Нормативная структура предприятия недостаточно эффективна, о чем свидетельствуют многочисленные случаи несоблюдения работниками норм и правил. Наблюдается резкое различие между формальной и неформальной структурами на предприятии. Руководство высшего и среднего звена стремится переложить ответственность за повышение качества производственной деятельности предприятия на службу качества. Лидерство в системе управления не поощряется сложившимися ценностям корпоративной культуры. Внутренняя политизированная среда не даёт возможность руководителям среднего звена оказывать существенное влияние на политику качества. Более того, такое положение позволяет влиятельным руководителям функциональных подразделений сопротивляться необходимым изменениям. Особая черта корпоративной культуры предприятия враждебность к переменам и людям, которые их проводят. По нашему мнению, в систему показателей, влияющих на формирование корпоративной культуры, следует включать такой параметр оценки как отношение персонала к политике качества. Данный параметр является выразителем социальной признательности проводимой политики в системе управления качеством на предприятии. Чтобы исключить привыкание, а главное отрицательное или пессимистическое отношение к периодическим опросам у работников, важно обсуждать результаты исследования совместно с руководителями и принимать решения, приносящие социальный и экономический эффект. Для такой процедуры необходимо эффективно использовать время совещаний, собраний по проблеме качества с последующим их обсуждением. Поэтому опрос служит связующим звеном между рядовыми работниками и руководителями. Для обеспечения надёжности и достоверности данных опроса считаем, что обобщение и анализ информации следует проводить сторонней организацией. Следует сказать, что результаты анкетирования позволяют оценить состояние корпоративной культуры на Ульяновском автомобильном заводе как предкризисное. В целом, на автозаводе с приходом нового руководства наблюдается ситуация социальной неопределенности из-за внедрения чужеродной корпоративной культуры, тип которой можно охарактеризовать как предпринимательский. Её основные параметры ориентированы на решение внешних задач предприятия, на инновационные процессы, стимулирование индивидуальных достижений, усложнение организационных процедур, усиление персональной ответственности работников, развитие соперничества между подразделениями. Нельзя сказать, что новая корпоративная культура хуже или лучше, она другая, а значит имеет место |