|
входящие (поставщики) и выходящие (потребители) потоки, которая переносится на все процессы производствафилософия постоянного улучшения качества на практике получила широкое распространение в Японии. Именно японская система управления качеством (TQC)15является примером постоянного сознательно-регулируемого процесса совершенствования самой системы с помощью целенаправленных действий субъекта управления. Для стимулирования волевого участия организации, в рамках данной философии на передовых фирмах Японии формировались принципы новой «партисипативной корпоративной культуры качества» как культуры соразвития, соучастия, а также методы системного управления качеством16. Особенностью такой корпоративной культуры является наличие сильной обратной связи от работников до руководства в передачи информации по любым вопросам качества. Попытаемся кратко сформулировать наиболее характерные, имеющиеся и сегодня актуальное значение черты японского опыта организаций работ по улучшению качества продукций. Во-первых, многолетние успешные результаты решения проблем качества на основе передового опыта. Началом этого считается широкое повсеместное применение статистических методов контроля качества, основанное на обучении и овладении передовыми навыками по их практическому применению. Следует заметить, что внутренние стандарты на предприятиях пересматривались каждые 3-4 года, чего не делалось ни в одной другой стране в мире. К. Исикава заявил: «Инженеры, менеджеры, которые дают оценку на основании экспериментальных данных, должны знать статистические методы наизусть»17. 14Там же, с.56. 15Сакато Сиро. Практическое руководство по управлению качеством: Пер. с 4-го японского издания. — М.: Машиностроение, 1980 90с. 16например, Исикава Каору. Японские методы управления качеством: Пер. с англ. — М.: Экономика, 1991.; Кружки качества на японских предприятиях. // Стандарты и качество. -1999.-Х"3.-С. 63-65. 17Исикава Каору. Японские методы управления качеством: Пер. с англ. — М.: Экономика, 1991. 18 |
управляющее воздействие, и способы эффективного обеспечения системы управления качеством. В работе «Десять этапов для повышения качества по Джурану» Дж. Джуран вводит новое понятие «непрерывного улучшения качества» в системе управления качеством: «любое улучшение должно быть запланировано в комплексе мероприятий и должно заканчиваться удержанием достигнутых результатов, чтобы предотвратить регрессию» [35]. По его мнению, только при совершенствовании всей системы качества можно реализовать программу «непрерывного улучшения качества». Качество, по Джурану, «соответствие использованию или цели» [89], а для достижения такого соответствия важно сформировать у работников осознание потребности и создать возможности для улучшения качества. Каждая фаза процесса планирования качества имеет входящие (поставщики) и выходящие (потребители) потоки, которые переносятся на все процессы производства. Философия постоянного улучшения качества на практике получила широкое распространение в Японии. Именно японская система управления качеством (TQC) [90] является примером постоянного сознательнорегулируемого процесса совершенствования самой системы с помощью целенаправленных действий субъекта управления. Для стимулирования волевого участия организации, в рамках данной философии на передовых фирмах Японии формировались принципы новой «партицепативной корпоративной культуры качества» как культуры соразвития, соучастия, а также методы системного управления качеством [38,49]. Особенностью такой корпоративной культуры является наличие сильной обратной связи от работников до руководства в передаче информации по любым вопросам качества. Попытаемся кратко сформулировать наиболее характерные, имеющие и сегодня актуальное значение, черты японского опыта организации работ по улучшению качества продукций. Во-первых, многолетние успешные результаты решения проблем качества на основе передового опыта. Началом этого считается широкое повсеместное применение статистических методов контроля качества, основанное на обучении и овладении передовыми навыками по их практическому применению. Следует заметить, что внутренние стандарты на предприятиях пересматривались каждые 3-4 года, чего не делалось ни в одной другой стране мира. К. Ишикава заявил: «Инженеры, менеджеры, которые дают оценку на основании экспериментальных данных, должны знать статистические методы наизусть» [23]. Во-вторых, последовательная и постоянная работа по совершенствованию системы изучения запросов потребителя о качестве продукции, сбор информации о продукции конкурентов. Одновременно с реализацией этого принципа «рассмотрение исполнителя последующей операции как своего потребителя» позволило обеспечить ритмичность работы и высокое качество конечной продукции. В-третьих, стремление к всеобщему участию в управлении качеством от руководителей высшего звена до исполнителей, включение проблем качества в разработку национальной программы развития страны. В-четвертых, понимание того, что даже отлично работающая система управления качеством без её совершенствования и внедрения на практике регулярных проверок со временем теряет свою эффективность. Наряду с внутренним аудитом, должны использоваться все многообразные методы и приёмы управление качеством на всех жизненных циклах продукции. В-пятых, организация работ по качеству непосредственно мастерами и бригадирами, обучение среднего звена передовым методам организации работ по повышению качества и статистическим методам контроля качества. В-шестых, ориентирование физического и интеллектуального потенциала рабочих на решение проблем качества, опора на деятельность кружков |