|
31 1.3 Цели и механизм диверсификации производства В современных условиях предприятию успешно функционировать, повышать свою конкурентоспособность и завоевывать стабильные рыночные по' зиции позволяет проведение политики диверсификации производства, осуществляемой посредством организационно-экономического механизма эффективной диверсификации деятельности хозяйствующего субъекта. Организационно-экономический механизм представляет собой совокупность взаимосвязанных приемов, рычагов, методов, инструментов и процедур, * воздействующих на организационно-экономические процессы объекта управления (предприятия) [87, 92]. В основу разработки механизма диверсификации предприятия ложатся знания законов и принципов организации сфер деятельности, чьи методы, инструменты, рычаги и процедуры используются в ходе его построения. Важный эффект организационно-экономического механизма проявляется в потенциале инновации и осуществлении не предусмотренных ранее процедур. Ценность эффективного механизма диверсификации заключается в его универсальной * способности адаптировать переменные внутренней среды предприятия к новым задачам и условиям рынка. Реализация организационно-экономического механизма диверсификации производства позволяет осуществить: продвижение предприятия в отрасли, выбранной для диверсификации (основными вариантами здесь являются либо покупка предприятия, работающего в целевой отрасли, либо организация совместной деятельности с другим производителем с целью вхождения в новую отрасль, либо создание и развитие ,нового производства с нуля); улучшение долгосрочной работы с портфелем деловой активности предприятия при условии, что диверсификация уже достигнута (усиление конкурентных позиций производителя в соответствующих отраслях, свертывание тех видов деятельности, которые уже не вписываются в долгосрочные планы руководства, а также расширение сферы функционирования предприятия); использование любых стратегических преимуществ, связанных с хозяйственным портфелем производителя, и превращение их в конкурентное пре |
326 Глава 7 С другой компанией с целью вхождения в новую отрасль, либо создание и развитие новой компании с нуля); 2. мерах по улучшению долгосрочной работы с портфелем деловой активности компании при условии, что диверсификация уже достигнута (усиление конкурентных позиций фирмы в соответствующих отраслях, свертывание тех видов деятельности, которые уже не вписываются в долгосрочные планы руководства, а также расширение сферы функционирования фирмы); 3. попытках использовать любые стратегические преимущества, связанные с хозяйственным портфелем компании, и превратить их в конкурентное преимущество; 4. оценке перспектив рентабельности для каждого из подразделений предприятия и стягивании корпоративных ресурсов туда, где существуют наиболее привлекательные стратегические возможности для роста. Эти четыре задачи достаточно трудоемки, поэтому необходимо, чтобы менеджеры верхнего эшелона управления в основном воздерживались от детального вхождения в технику реализации стратегий на более низких уровнях управления, а делегировали свои полномочия по разработке стратегии руководителям соответствующих структурных подразделений. В этой главе мы рассмотрим общие типы корпоративных диверсификационных стратегий и опишем, как компания может использовать диверсификацию для создания или усиления конкурентного преимущества каждого структурного подразделения. В гл. 8 мы рассмотрим технику и процедуры для оценки стратегической привлекательности хозяйственного портфеля диверсифицированной компании. От узкой специализации к диверсификации Большинство компаний начинают свою деятельность как небольшие узкоспециализированные предприятия, обслуживая местный или региональный рынок. На начальной стадии существования ассортимент выпускаемой ими продукции невелик, собственные средства ограничены, а конкурентные позиции |