|
Организационно-экономический механизм эффективной диверсификации производства представлен на рисунке 7. Система управления Обстоятельства: исчерпание возможностей для роста в своей отрасли Предприятие Материальные, финансовые, кадровые, информационные ресурсы Переток избытка ресурсов вдругие сферы деятельности Система производства Стратегия специализации Инструменты: Анализ и планирование новых направлений, выявление преимуществ и угроз, сохранение эффективных и ликвидация убыточных производств Организационно-экономический механизм диверсификации производства Рычаги: снижение риска, увеличение прибыли, развитие инноваций Методы: Покупка Совместное производство Своеновое производство Принципы: адаптивность, расширение рыночного сегмента, усиление конкурентных позиций Управление, осуществляемое в различных организационно-правовых формах, обеспечивающее экономи1еское, стратегическое соответствш : I T i a s z z = Производство модифицированного или непрофильного товара (работ, услуг), имеющего видовое и номенклатурное разнообразие. Корректировка управления и производства в зависимости от зыбранной стратегии диверсификации в направлении горизонтальной, вертикальной [ли циклическое интеграции Рисунок 7 Организационно-экономический механизм диверсификации производства Рассмотренные процессы диверсификации производства достаточно трудоемки, поэтому менеджеры верхнего эшелона управления в основном воздерживаются от детального вхождения в технику реализации стратегий на более низких уровнях управления, и делегируют свои полномочия по разработке стратегии руководителям соответствующ их структурных подразделений. |
326 Глава 7 С другой компанией с целью вхождения в новую отрасль, либо создание и развитие новой компании с нуля); 2. мерах по улучшению долгосрочной работы с портфелем деловой активности компании при условии, что диверсификация уже достигнута (усиление конкурентных позиций фирмы в соответствующих отраслях, свертывание тех видов деятельности, которые уже не вписываются в долгосрочные планы руководства, а также расширение сферы функционирования фирмы); 3. попытках использовать любые стратегические преимущества, связанные с хозяйственным портфелем компании, и превратить их в конкурентное преимущество; 4. оценке перспектив рентабельности для каждого из подразделений предприятия и стягивании корпоративных ресурсов туда, где существуют наиболее привлекательные стратегические возможности для роста. Эти четыре задачи достаточно трудоемки, поэтому необходимо, чтобы менеджеры верхнего эшелона управления в основном воздерживались от детального вхождения в технику реализации стратегий на более низких уровнях управления, а делегировали свои полномочия по разработке стратегии руководителям соответствующих структурных подразделений. В этой главе мы рассмотрим общие типы корпоративных диверсификационных стратегий и опишем, как компания может использовать диверсификацию для создания или усиления конкурентного преимущества каждого структурного подразделения. В гл. 8 мы рассмотрим технику и процедуры для оценки стратегической привлекательности хозяйственного портфеля диверсифицированной компании. От узкой специализации к диверсификации Большинство компаний начинают свою деятельность как небольшие узкоспециализированные предприятия, обслуживая местный или региональный рынок. На начальной стадии существования ассортимент выпускаемой ими продукции невелик, собственные средства ограничены, а конкурентные позиции |