|
Наличие или отсутствие вертикальной интеграции на рисунке 9 зависит от того, насколько она укрепляет или ослабляет конкурентные позиции предприятия на рынке. Когда производитель останавливает свой выбор на диверсификации, он должен определить, будет ли это диверсификация в несвязанные между собой отрасли, в родственные сферы деятельности или же это будет комбинация обоих подходов. Когда диверсификация проведена, задача управления, как показано на рисунке 9, состоит в проведении инвестиционной политики и руководстве всеми сферами деятельности предприятия. Основные стратегические возможности показаны в последнем блоке на рисунке 9. Для лучшего понимания стратегического выбора корпоративных менеджеров, занимающихся диверсификацией и управлением диверсифицированным предприятием, рассмотрим шесть стратегий диверсификации [27,46]: стратегии вхождения в новую отрасль поглощение, «с нуля», совместное предприятие; стратегии диверсификации в родственные отрасли (концерн); стратегии диверсификации в неродственные отрасли (конгломерат); стратегии свертывания и ликвидации; стратегии реструктурирования, восстановления и экономии; стратегии многонациональной диверсификации. Первые три включают в себя способы диверсификации, последние три стратегии для усиления позиций уже диверсифицированного предприятия. Вхождение в отрасль может протекать в одной из трех форм [120, 127]: поглощение, создание нового предприятия или совместная деятельность. Поглощение уже существующего предприятия является наиболее популярным способом и имеет преимущество в быстроте проникновения на целевой рынок. В то же время этот способ диверсификации помогает преодолеть такие барьеры вхождения, как необходимость ликвидировать технологическое отставание, установить связи с поставщиками (за счет использования старых связей приобретаемого предприятия), обеспечить такой объем производства, чтобы быть в состоянии конкурировать с другими производителями по себестоимости продукции, осуществлять крупные вложения в рекламу и каналы сбыта с целью обес |
Корпоративные стратегии диверсификации 3 3 7 Когда компания останавливает свой выбор на диверсификации, она должна определить, будет ли это диверсификация в не связанные между собой отрасли, в родственные сферы деятельности или же это будет комбинация обоих подходов. Когда диверсификация проведена, задача управления, как показано на схеме, состоит в проведении инвестиционной политики и руководстве всеми сферами деятельности компании. Основные стратегические возможности показаны в последнем блоке на рис. 7.2. Мы можем лучше понять стратегический выбор корпоративных менеджеров, занимающихся диверсификацией и управлением деятельностью диверсифицированной компании, рассматривая щесть стратегий диверсификации. 1. Стратегии вхождения в новую отрасль — поглощение, "с нуля", совместное предприятие. 2. Стратегии диверсификации в родственные отрасли. 3. Стратегии диверсификации в неродственные отрасли. 4. Стратегии свертывания и ликвидации. 5. Стратегии реструктурирования, восстановления и экономии. 6. Стратегии многонациональной диверсификации. Первые три включают в себя способы диверсификации, последние три — стратегии для усилия позиций уже диверсифицированной компании. Стратегии вхождения в новые сферы деятельности Вхождение в отрасль может протекать в одной из трех форм: поглощение, создание новой компании или совместного предприятия. Поглощение уже существующей фирмы является наиболее популярным способом и имеет преимущество в быстроте проникновения на целевой рынок'. В то же время этот способ диверсификации помогает преодолеть такие барьеры вхождения, ' в последние годы насильственное поглощение как процесс стало горячо обсуждаться и рассматриваться как неправильный подход к приобретению других фирм. Термин "поглошение" (приобретение контрольного пакета акций) связан с попыткой (часто неожиданной) одной фирмы стать собственником или контролировать деятельность другой вопреки желаниям прежнего руководства и, возможно, некоторых из акционеров. 338 Глава 7 как необходимость ликвидировать технологическое отставание, установить связи с поставщиками (за счет использования старых связей приобретаемой компании. — Примеч. научн. ред.), обеспечить такой объем производства, чтобы быть в состоянии конкурировать с другими фирмами по себестоимости продукции, осуществлять крупные вложения в рекламу и каналы сбыта с целью обеспечения признания торговой марки и гарантированного сбыта. Во многих отраслях чтобы развить необходимую информационную базу, обеспечить себя ресурсами и завоевать репутацию серьезного конкурента, фирме могут потребоваться годы. Таким образом, вопрос о покупке готовой компании на целевом рынке далеко не праздный. Однако поиск нужной компании для приобретения иногда может вызвать затруднения. Фирма, нацеленная на приобретение, оказывается перед дилеммой: купить либо благополучную компанию по высокой цене, либо аутсайдера по более низкой. С одной стороны, если покупающая фирма испытывает недостаток в знаниях, необходимых для успешной работы в данной отрасли, но обладает больщим капита^юм, то для нее лучше будет купить сильную перспективную компанию, пока цена остается в разумных пределах. С другой стороны, если покупатель считает возможным трансформировать слабую фирму в сильную и соответственно располагает необходимыми деньгами, ноу-хау и терпением, слабая компания может стать лучшим вариантом для долгосрочного инвестирования. Еще один критерий, в основу которого положена величина затрат на организацию нового производства, предполагает наличие прибыли, адекватной потраченным на покупку средствам, а также новым капиталовложениям, необходимым для поддержания и расширения производства. Высокая цена приОдним из серьезных препятствий внедрения в новую отрасль путем приобретения является проблема поиска компании, занимающей сильные позиции, за цену, которая удовлетворяла бы критерию "затраты на вхождение". обретения может сделать получение соответственно высокой прибыли достаточно сложной задачей. Для примера предположим, что компания покупается за 3 млн долл., а прибыль после уплаты налогов составляет 200 тыс. долл. на 1 млн долл. инвестиций в активы (20 процентов годовых). Легко подсчитать, что прибыль от купленной фирмы должна быть ровно в три раза |