|
ется, поскольку трудные времена в одной отрасли могут быть частично компенсированы за счет другой, тоесть циклические спады в одних сферах деятельности, которыми занимается предприятие, уравновешиваются циклическими подъемами в других [109]; по мере того как корпоративное руководство накапливает опыт в определении истинной стоимости недооцененных предприятий, финансовое состояние базового предприятия и доходность акций улучшаются. Хотя проникновение в отрасли, не связанные с основными сферами деятельности предприятия, весьма привлекательно, и при более низких первоначальных затратах возможно получение гораздо больших прибылей, конгломератное слияние имеет и недостатки. Большой трудностью в такой диверсификации являются повышенные требования, которым должно соответствовать руководство предприятия для принятия грамотных решений относительно кардинально различных методов ведения дел в совершенно различных сферах деятельности и конкурентных средах [142, 145]. Чем больше отраслей промышленности, в которые вовлечено предприятие, и чем они разнообразнее, тем сложнее менеджерам предприятия контролировать каждое дочернее предприятие и обнаруживать возникающие проблемы на ранних этапах, квалифицированно оценивать привлекательность отдельных отраслей и конкурентных позиций, а также грамотность решений, принимаемых руководством среднего и низшего звена. В случае широкой диверсификации руководство предприятия должно уметь: отличить выгодное приобретение от неудачного; подобрать способных менеджеров для ведения дел на местах; распознать разумные стратегические предложения; принять необходимые меры при сбоях в работе отдельных предприятий. Поскольку любое предприятие сталкивается с затруднениями, для оценки риска диверсификации необходимо знать, что одна две крупные стратегические ошибки (переоценка привлекательности отрасли, столкновение с неожиданными сложностями во вновь приобретенном деле или чрезмерный оптимизм в отношении проблем, связанных со спасением тонущего предприятия), |
352 Глава 7 ков ПО сравнению со связанной диверсификацией, так как инвестиции могут быть распределены между совершенно различными видами деятельности. 2. Финансовые ресурсы компании могут быть инвестированы в ту отрасль, которая имеет наиболее привлекательные перспективы с точки зрения рентабельности. Средства из отраслей с низкой нормой прибыли могут быть отвлечены на приобретение и расширение компаний с высоким потенциалом роста и получения прибыли. Таким образом, финансовые ресурсы корпорации могут быть использованы с наибольшим эффектом. 3. Внутренняя норма прибыли компании в целом заметно стабилизируется, поскольку трудные времена в одной отрасли могут быть частично компенсированы за счет другой, т.е. в идеа1[е циклические спады в одних сферах деятельности, которыми занимается корпорация, уравновешиваются циклическими подъемами в других. 4. По мере того как корпоративное руководство накапливает опыт в определении истинной стоимости недооценных компаний, финансовое состояние корпорации и доходность акций улучшаются. Хотя проникновение в отрасли, не связанные с основными сферами деятельности фирмы, зачастую весьма привлекательно, и при более низких первоначальных затратах возможно получение гораздо больших прибылей, конгломератное слияние имеет и недостатки. Настоящей ахиллесовой пятой такой диверсификации являются повышенные требования, которым должно соответствовать руководство корпорации для принятия грамотных решений относительно кардинально различных методов ведения дел в кардинально различных сферах бизнеса и конкурентных средах. Чем больше отраслей промышленности, в которые вовлечена корпорация, и чем они разнообразнее, тем сложнее менеджерам компании контролировать каждую дочернюю фирму и обнаруживать возникающие проблемы на ранних этапах, квалифицированно оценивать привлекательность отдельных отраслей и конкурентных сред, а также фамотность решений, принимаемых руководством среднего и низшего звена. Как сказал президент одной корпорации: "... Мы должны быть уверены, что руководство основных наших предприятий нацелено на солидные, долгосрочные прибыли. Мы не можем просто расслабиться и полагаться только на цифры отче Корпоративные стратегии диверсификации 3 5 3 тов. Мы обязаны знать о реальном положении вещей на местах. Иначе мы будем не в состоянии контролировать этот механизм. В случае широкой диверсификации руководство корпорации должно быть в состоянии: 1) отличить выгодное приобретение от неудачного; 2) подобрать способных менеджеров для ведения дел на местах; 3) распознать разумные стратегические предложения и 4) принять необходимые меры при сбоях и работе отдельных предприятий. Поскольку любая фирма сталкивается с затруднениями, для оценки риска диверсификации Основные два недостатка диверсификации в неродственные (несвязанные) отрасли заключаются в сложности управления широко диверсифицированной корпорацией и невозможности использовать стратегическое соответствие в качестве дополнительного источника создания конкурентных преимуществ. полезно спросить себя: "А если новое предприятие попадет в неприятности, будем ли мы знать, как преодолеть их?" Если ответ отрицательный, диверсификация в не связанные между собой отрасли может быть сопряжена со значительным финансовым риском и перспективы получения дополнительной прибыли от нее весьма неопределенны'. Прислушайтесь к совету бывшего председателя Правления корпорации Fortune 500: "Никогда не приобретайте предприятие, если вы не знаете, как им управлять". Достаточно одной-двух крупных стратегических ошибок ([1ереоценка привлекательности отрасли, столкновение с неожиданными сложностями во вновь приобретенном деле или чрезмерный оптимизм в отношении проблем, связанных со спасением тонущего предприятия), чтобы вызвать значительное падение корпоративных прибылей или обвал рыночной цены акций. Необходимо помнить, что без некоторой "притирки" стратегических целей различных предприятий и при отсутствии умения использовать возникающие при диверсификации конкурентные преимущества консолидированный многоотраслевой портфель корпорации принесет не больше пользы, чем элементарный набор ценных бумаг независимых друг от друга компа' Конечно, некоторые компании готовы рискнуть в нядежде на то, что к тому времени, как появятся подобные проблемы, руководство успеет изучить производство и будет в состоянии решить их. См.: Peter Dnicker. Management: Tasks, Responsibilities, Practices. New York: Нафег & Row. 1974. P. 709. |