и требует его пересмотра для улучшения долгосрочных показателей предприятия в целом. Реструктуризация портфеля включает в себя, как правило, меры по приобретению новых предприятий и избавлению от некоторых старых [175]. Кандидатами на продажу могут быть не только слабые и неустойчивые производители, а также те, которые больше не соответствуют интересам базового предприятия (даже если они относятся к прибыльным и достаточно привлекательным направлениям). Многие широко диверсифицированные предприятия, разочаровавшись в некоторых своих приобретениях и оказавшись не в состоянии успешно управлять таким количеством не связанных между собой производителей, приходят к выводу о необходимости реструктуризации портфеля. Дочерние предприятия, не соответствующие новым критериям диверсификации, могут быть исключены из портфеля, а оставшиеся предприятия перегруппируются и перестроятся для получения больших стратегических преимуществ. Тенденция разделения и деконгломерации возникла в результате стремления к созданию сильных конкурентных позиций в нескольких тщательно подобранных отраслях по сравнению с широкомасштабной диверсификацией [166]. Разочарование инвесторов в отношении конгломератного подхода к диверсификации (такие образования часто имели меньшую норму прибыли по сравнению с предприятиями, диверсифицированными в связанные отрасли) привело к тому, что некоторые предприятия предприняли меры по реструктуризации портфеля и сокращению числа производителей в нем для того, чтобы их перестали считать конгломератами. Отличительной чертой стратегии транснациональной диверсификации является большое количество предприятий в портфеле и большое количество охваченных национальных рынков [167]. В этом случае руководство корпорации должно разрабатывать и внедрять значительное число различных стратегических подходов по крайней мере, по одному на каждую отрасль с возможными вариантами в зависимости от конкретной страны. В то же время менеджеры диверсифицированных транснациональных корпораций должны уметь находить удачные решения для координации стратегических мероприятий предпри |
Корпоративныестратегиидиверсификации 3 6 1 предприятие, что для финансирования этого проекта необходимо продать несколько дочерних фирм; 6) большинство направлений в портфеле становится все менее и менее привлекательным и требует его серьезного пересмотра для улучшения долгосрочных показателей корпорации в целом. Реструктуризация портфеля включает в себя, как правило, меры по приобретению новых предприятий и избавлению от некоторых старых. Кандидатами на продажу могут быть не только слабые и неустойчивые компании, но также и те, которые более не соответствуют интересам корпорации (даже если они и относятся к прибыльным и достаточно привлекательным направлениям). Многие широко диверсифицированные корпорации, разочаровавшись в некоторых своих приобретениях и оказавшись не в состоянии успешно управлять таким количеством не связанных между собой предприятий, в конечном счете приходят к выводу о необходимости реструктуризации портфеля. Дочерние фирмы, не соответствующие новым критериям диверсификации, .могут оказаться за гюрогом, а оставшиеся предприятия перефуппируются и перестроятся для получения больших стратегических преимуществ. Тенденция разделения и деконгломерации возникла в результате возросшей предпочтительности создания сильных конкурентных позиций в нескольких тщательно подобранных отраслях по сравнению с широкомасштабной диверсификацией. Действительно, в ответ на разочарование инвесторов в отношении конгломератного подхода к диверсификации (такие образования часто имели меньшую норму прибыли по сравнению с компаниями, диверсифицированными в связанные отрасли) некоторые корпорации предприняли меры по реструктуризации портфеля и сокращению числа предприятий в нем для того, чтобы их перестали считать конгломератами. Стратегии транснациональной диверсификации Отличительной чертой стратегии транснациональной диверсификации является большое количество предприятий в портфеле 362 Глава 7 и большое количество охваченных национальных рынков. В этом случае руководство корпорации должно разрабатывать и внедрять значительное число различных стратегических подходов — по крайней мере по одному на каждую отрасль с возможными вариациями в зависимости от конкретной страны. В то же время менеджеры диверсифицированных транснациональных корпораций должны уметь находить удачные решения для координации стратегических мероприятий фирм, относящихся к разным отраслям и находящихся в разных странах. Целью стратегической координации является максимальное использование ресурсов и возможностей корпорации для обеспечения стабильных конкурентных преимуществ в каждой сфере деятельности и на каждом национальном рынке. История транснациональной диверсификации До начала 1960-х гг. транснациональные корпорации (ТНК) существовали в виде ряда совершенно самостоятельных дочерних предприятий в различных странах, и от каждого такого предприятия требовалось лишь соответствовать специфическим условиям собственного национального законодательства. Задача руководства корпорации сводилась в основном к осуществлению финансирования, обмену технологиями между предприятиями и координации экспорта. В условиях стратегии национальной ответственности конкурентные преимущества корпорации базировались прежде всего на возможности передачи технологии, ноухау, торговой марки, маркетингового и управленческого опыта из ст1заны в страну с меньшими затратами по сравнению с расванные административные процедуры позволяли минимизировать накладные расходы, и в случае успешного функционирования головной организации, занимающейся управлением заграничными филиалами, проникновение на новые национальные рынки происходило с меньшими дополнительными затратами. Зачастую создание ТНК и ее место на национальном рынке определялось в ходе переговоров с правительством этой страны, а не в результате международной конкуренции. Тем не менее транснациональная стратегия, основанная на национальной ответственности, начала в 1970-х гг. утрачивать |