Проверяемый текст
(Диссертация 2004)
[стр. 60]

и требует его пересмотра для улучшения долгосрочных показателей предприятия в целом.
Реструктуризация портфеля включает в себя, как правило, меры по приобретению новых предприятий и избавлению от некоторых старых
[175].
Кандидатами на продажу могут быть не только слабые и неустойчивые
производители, а также те, которые больше не соответствуют интересам базового предприятия (даже если они относятся к прибыльным и достаточно привлекательным направлениям).
Многие широко диверсифицированные
предприятия, разочаровавшись в некоторых своих приобретениях и оказавшись не в состоянии успешно управлять таким количеством не связанных между собой производителей, приходят к выводу о необходимости реструктуризации портфеля.
Дочерние
предприятия, не соответствующие новым критериям диверсификации, могут быть исключены из портфеля, а оставшиеся предприятия перегруппируются и перестроятся для получения больших стратегических преимуществ.
Тенденция разделения и деконгломерации возникла в результате
стремления к созданию сильных конкурентных позиций в нескольких тщательно подобранных отраслях по сравнению с широкомасштабной диверсификацией [166].
Разочарование инвесторов в отношении конгломератного подхода к диверсификации (такие образования часто имели меньшую норму прибыли по сравнению с
предприятиями, диверсифицированными в связанные отрасли) привело к тому, что некоторые предприятия предприняли меры по реструктуризации портфеля и сокращению числа производителей в нем для того, чтобы их перестали считать конгломератами.
Отличительной чертой стратегии транснациональной диверсификации является большое количество предприятий в портфеле
и большое количество охваченных национальных рынков [167].
В этом случае руководство корпорации должно разрабатывать и внедрять значительное число различных стратегических подходов по крайней мере, по одному на каждую отрасль с возможными
вариантами в зависимости от конкретной страны.
В то же время менеджеры диверсифицированных транснациональных корпораций должны уметь находить удачные решения для координации стратегических мероприятий
предпри
[стр. 362]

Корпоративныестратегиидиверсификации 3 6 1 предприятие, что для финансирования этого проекта необходимо продать несколько дочерних фирм; 6) большинство направлений в портфеле становится все менее и менее привлекательным и требует его серьезного пересмотра для улучшения долгосрочных показателей корпорации в целом.
Реструктуризация портфеля включает в себя, как правило, меры по приобретению новых предприятий и избавлению от некоторых старых.

Кандидатами на продажу могут быть не только слабые и неустойчивые
компании, но также и те, которые более не соответствуют интересам корпорации (даже если они и относятся к прибыльным и достаточно привлекательным направлениям).
Многие широко диверсифицированные
корпорации, разочаровавшись в некоторых своих приобретениях и оказавшись не в состоянии успешно управлять таким количеством не связанных между собой предприятий, в конечном счете приходят к выводу о необходимости реструктуризации портфеля.
Дочерние
фирмы, не соответствующие новым критериям диверсификации, .могут оказаться за гюрогом, а оставшиеся предприятия перефуппируются и перестроятся для получения больших стратегических преимуществ.
Тенденция разделения и деконгломерации возникла в результате
возросшей предпочтительности создания сильных конкурентных позиций в нескольких тщательно подобранных отраслях по сравнению с широкомасштабной диверсификацией.
Действительно, в ответ на разочарование инвесторов в отношении конгломератного подхода к диверсификации (такие образования часто имели меньшую норму прибыли по сравнению с компаниями, диверсифицированными в связанные отрасли) некоторые корпорации предприняли меры по реструктуризации портфеля и сокращению числа предприятий в нем для того, чтобы их перестали считать конгломератами.
Стратегии транснациональной диверсификации Отличительной чертой стратегии транснациональной диверсификации является большое количество предприятий в портфеле

[стр.,363]

362 Глава 7 и большое количество охваченных национальных рынков.
В этом случае руководство корпорации должно разрабатывать и внедрять значительное число различных стратегических подходов — по крайней мере по одному на каждую отрасль с возможными
вариациями в зависимости от конкретной страны.
В то же время менеджеры диверсифицированных транснациональных корпораций должны уметь находить удачные решения для координации стратегических мероприятий
фирм, относящихся к разным отраслям и находящихся в разных странах.
Целью стратегической координации является максимальное использование ресурсов и возможностей корпорации для обеспечения стабильных конкурентных преимуществ в каждой сфере деятельности и на каждом национальном рынке.
История транснациональной диверсификации До начала 1960-х гг.
транснациональные корпорации (ТНК) существовали в виде ряда совершенно самостоятельных дочерних предприятий в различных странах, и от каждого такого предприятия требовалось лишь соответствовать специфическим условиям собственного национального законодательства.
Задача руководства корпорации сводилась в основном к осуществлению финансирования, обмену технологиями между предприятиями и координации экспорта.
В условиях стратегии национальной ответственности конкурентные преимущества корпорации базировались прежде всего на возможности передачи технологии, ноухау, торговой марки, маркетингового и управленческого опыта из ст1заны в страну с меньшими затратами по сравнению с расванные административные процедуры позволяли минимизировать накладные расходы, и в случае успешного функционирования головной организации, занимающейся управлением заграничными филиалами, проникновение на новые национальные рынки происходило с меньшими дополнительными затратами.
Зачастую создание ТНК и ее место на национальном рынке определялось в ходе переговоров с правительством этой страны, а не в результате международной конкуренции.
Тем не менее транснациональная стратегия, основанная на национальной ответственности, начала в 1970-х гг.
утрачивать

[Back]