Проверяемый текст
(Диссертация 2004)
[стр. 61]

ятий, относящихся к разным отраслям и находящихся в разных странах.
Целью стратегической координации является максимальное использование ресурсов и возможностей корпорации для обеспечения стабильных конкурентных преимуществ в каждой сфере деятельности и на каждом национальном рынке.

Рассмотрим источники конкурентных преимуществ диверсифицированной транснациональной корпорации (ДТНК) [168].
Когда транснациональная компания накопила значительный
опыт и диверсифицировалась в связанные отрасли, централизованное финансирование научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР) несет большой потенциал для получения конкурентных преимуществ.
Скоординированное вложение средств корпорации в научно-технические и опытно-конструкторские разработки в отличие от их проведения за счет собственных ресурсов отдельных предприятий позволяет ДТНК начать глобальный и повсеместный прорыв в развитии применяемых технологий, получить существенную экономию в отдельных звеньях производственной цепочки, значительно улучшить качество выпускаемой продукции и расширить ее ассортимент, т.
е.
получить все наиболее значимые в условиях глобальной конкуренции выгоды.
При отсутствии
такой централизованной координации инвестиции в НИОКР могут снизиться, как и перспективы некоторых товарных рынков, создавая, таким образом, предпосылки того, что стратегические преимущества скоординированного руководства технологическим процессом ускользнут от компании.
Другой источник конкурентных преимуществ ДТНК касается возникающих в результате диверсификации в связанные отрасли выгод от использования общих каналов сбыта и единой торговой марки
[181].
При наличии диверсифицированной ориентации и транснациональной базы ДТНК могут проникать на новые национальные и товарные рынки и завоевывать там позиции путем предоставления покупателям цен ниже рыночных (а если потребуется, то и ниже средней себестоимости), компенсируя свои затраты за счет собственных предприятий в других странах или в других отраслях.
Ни транснациональная, ни национальная компании, действующие в рамках одной отрасли, не в состоянии защитить себя от ДТНК, идущей на кратко
[стр. 363]

362 Глава 7 и большое количество охваченных национальных рынков.
В этом случае руководство корпорации должно разрабатывать и внедрять значительное число различных стратегических подходов — по крайней мере по одному на каждую отрасль с возможными вариациями в зависимости от конкретной страны.
В то же время менеджеры диверсифицированных транснациональных корпораций должны уметь находить удачные решения для координации стратегических мероприятий фирм, относящихся к разным отраслям и находящихся в разных странах.
Целью стратегической координации является максимальное использование ресурсов и возможностей корпорации для обеспечения стабильных конкурентных преимуществ в каждой сфере деятельности и на каждом национальном рынке.

История транснациональной диверсификации До начала 1960-х гг.
транснациональные корпорации (ТНК) существовали в виде ряда совершенно самостоятельных дочерних предприятий в различных странах, и от каждого такого предприятия требовалось лишь соответствовать специфическим условиям собственного национального законодательства.
Задача руководства корпорации сводилась в основном к осуществлению финансирования, обмену технологиями между предприятиями и координации экспорта.
В условиях стратегии национальной ответственности конкурентные преимущества корпорации базировались прежде всего на возможности передачи технологии, ноухау, торговой марки, маркетингового и управленческого опыта из ст1заны в страну с меньшими затратами по сравнению с расванные административные процедуры позволяли минимизировать накладные расходы, и в случае успешного функционирования головной организации, занимающейся управлением заграничными филиалами, проникновение на новые национальные рынки происходило с меньшими дополнительными затратами.
Зачастую создание ТНК и ее место на национальном рынке определялось в ходе переговоров с правительством этой страны, а не в результате международной конкуренции.
Тем не менее транснациональная стратегия, основанная на национальной ответственности, начала в 1970-х гг.
утрачивать

[стр.,365]

364 Глава 7 версификации в связанные отрасли для получения сильных конкурентных позиций сразу в нескольких связанных между собой отраслях.
Диверсифицированные ТНК (ДТНК) оказались еще более совершенной организационной формой по сравнению с одноотраслевыми ТНК.
Связанная диверсификация наиболее приемлема для получения конкурентных преимуществ транснациональной компанией, чей технологический опыт может быть применен в других отраслях и возможно получение существенной экономии на масштабах производства, а также получение выгод от использования единой торговой марки в рамках связанных отраслей.
Иллюстрация 7.3 демонстрирует возможности компании Honda применять накопленный в производстве двигателей опыт и использовать широко известную товарную марку при диверсификации в другие отрасли по производству изделий с двигателями.
Транснациональная корпорация может получить дополнительные конкурентные преимущества в результате глобальной диверсификации в отрасли со сходными технологиями.
Источники конкурентных преимуществ ДТНК Когда транснациональная компания накопила значительный технологический опыт и диверсифицировалась в связанные отрасли, централизованное финансирование НИОКР несет большой потенциал для получения конкурентных преимуществ.
Скоординированное вложение средств корпорации в научно-технические и опытно-конструкторские разработки в отличие от их проведения за счет собственных ресурсов отдельных предприятий позволяет ДТНК начать глобальный и повсеместный прорыв в развитии применяемых технологий, получить существенную экономию в отдельных звеньях производственной цепочки, значительно улучшить качество выпускаемой продукции и расширить ее ассортимент, т.
е.
получить все наиболее значимые в условиях глобальной конкуренции выгоды.
При отсутствии
таТранснациональная корпорация может также получить преимущества от диверсификации в развитые отрасли с родственным технологическим процессом, если в результате этого она сможет достичь экономии на масштабе производства и получить выгоды от использования единой торговой марки.


[стр.,367]

366 Глава 7 нается с вопроса к покупателям: "Как бы вы смогли разместить шесть хонд в гараже на два автомобиля?" И в качестве ответа появляется гараж, в котором расположены автомобиль Honda, мотоцикл Honda, снегоход Honda, газонокосилка Honda, генератор Honda и лодочный мотор Honda.
Источник: Prahalad С.К.
and Doz Yves L.
The Multinational Mission.
New York: Free Press, 1987.
P.
62.
К0Й централизованной координации инвестиции в НИОКР могут снизиться, равно как и перспективы некоторых товарных рынков, создавая таким образом предпосылки того, что стратегические преимущества скоординированного руководства технологическим процессом ускользнут от компании.
Другой источник конкурентных преимуществ ДТНК касается возникающих в результате диверсификации в связанные отрасли выгод от использования общих каналов сбыта и единой торговой марки.

Взгляните, например, на такие японские ДТНК, как Sanyo и Matsushita.
Обе диверсифицированы сразу в нескольких отраслях по производству потребительских товаров — телевизоров, стереоаппаратуры, радиоприемников, видеомагнитофонов, бытовьгх приборов (например, микроволновых печей) и персональных компьютеров.
За счет расщирения спектра товаров, распространяемых по одним и тем же каналам, Sanyo и Matsushita не только использовали родственные технологии, но и создали также более мощную дистрибьюторскую сеть, получили весомую экономию от применения схожих логистических и сбытовых каналов, не говоря уже о распространении всемирной известности их торговых марок.
Эти конкурентные преимущества недоступны предприятиям, работающим в рамках одной страны и одной отрасли.
Более того, при наличии диверсифицированной ориентации и транснациональной базы ДТНК могут проникать на новые национальные и товарные рынки и завоевывать там позиции путем предоставления покупателям цен ниже рыночных (а если потребуется, то и ниже средней себестоимости), компенсируя свои затраты за счет собственных предприятий в других странах или в других отраслях.
Ни транснациональная, ни национальная компании, действующие в рамках одной отрасли, не в состоянии защитить себя от ДТНК, идущей на краткосрочные
потери части прибыли ради завоевывания лидерства в долгосрочном аспекте, на новом пер

[Back]