|
срочные потери части прибыли ради завоевания лидерства в долгосрочном аспекте, на новом перспективном рынке. Одноотраслевое местное предприятие имеет лишь один источник получения прибыли собственный национальный рынок [183]. Одноотраслевая транснациональная корпорация может получить прибыль на рынках разных стран, но лишь в одной сфере деятельности. Обе они уязвимы перед лицом диверсифицированной транснациональной корпорации, начинающей свое стратегическое наступление на эти источники путем снижения цен для завоевания большей доли на рынке. Способность ДТНК «давить» своих конкурентов заниженными ценами возникает благодаря ее возможностям снижения издержек в связи с диверсификацией в связанные отрасли и наличию источников для компенсации низких прибылей и даже убытков за счет высокорентабельных предприятий в других странах и отраслях [182]. Конкурентные преимущества ДТНК зависят от того, являются ли отрасли, в которых применяется стратегия связанной диверсификации, отраслями с глобальными масштабами конкуренции или, по крайней мере, близкими к этому состоянию. Только в этом случае централизованное руководство родственными предприятиями может привести к получению стратегических преимуществ. ДТНК наиболее конкурентоспособны в отраслях с большими возможностями для обмена технологиями, экономии на масштабе производства и для получения дополнительных выгод от использования единой торговой марки. ДТНК имеют также большие возможности в осуществлении демпинговой политики при проникновении на новые рынки [97]. Однако субсидирование такой политики не может продолжаться до бесконечности. Одно дело, направить часть прибыли существующих предприятий на покрытие оправданных краткосрочных убытков, возникающих при проникновении на новый товарный или географический рынок; и совсем другое дело, неразборчиво тратить средства корпорации (ухудшая, таким образом, совокупные финансовые показатели) для поддержания неразумно низких цен (даже во имя быстрого проникновения на рынок) или для покрытия долгосрочных потерь. В какой-то момент всякое предприятие должно начать приносить прибыль или оказаться за бортом корпорации. Более того, хозяйственный портфель компании должен всегда иметь |
Корпоративные стратегии диверсификации 3 6 7 спективном рынке. Одноотраслевая местная компания имеет лишь один источник получения прибыли — собственный национальный рынок. Одноотраслевая транснациональная корпорация может получить прибыль на рынках разных стран, но лишь в одной сфередеятельности. Обе они уязвимы перед лицом диверсифицированной транснациональТранснациональная корпорация, диверсифицированная в связанные отрасли, превосходит по прочности своих позиций одноотраслевые компании независимо от их географической экспансии. НОИ корпорации, начинающей свое стратегическое наступление на эти источники путем снижения цен для завоевания большей доли на рынке. Способность ДТНК год за годом "давить" своих конкурентов заниженными ценами возникает благодаря ее возможностям снижения издержек в связи с диверсификацией в связанные отрасли и наличию источников для компенсации низких прибылей и даже убытков за счет высокорентабельных предприятий в других странах и отраслях. Sanyo, например, благодаря такой диверсификации, ориентированной на получение товарных, сбытовых и технологических преимуществ и на мировое распространение своей продукции, может в конечном счете заблокировать такие компании, как Zenith (телевизоры и портативные компьютеры) и Maytag (бытовая техника) и оказать на них очень серьезное давление. Sanyo в состоянии отвоевать у Zenith значительную долю на рынке телевизоров и заметно пошатнуть приверженность покупателей к торговой марке Zenith. Sanyo может также внедриться на рынок крупной бытовой техники (путем приобретения какого-либо предприятия в этой отрасли или построив его самостоятельно) и начать ценовую войну против Maytag и других менее диверсифицированных национальных производителей, компенсируя демпинговые цены на эту продукцию прибылью от других своих предприятий. Если Sanyo пожелает этого, она сможет удержать низкие цены в течение нескольких лет, завоевывая таким образом долю на рынке за счет своих внутренних конкурентов, и лишь после своей победы займется получением прибыли. Некоторые дополнительные аспекты, отражающие конкурентную силу широко диверсифицированных предприятий, представлены в иллюстрации 7.4. Корпоративные стратегии диверсификации 3 6 9 стей, которые могут оказать воздействие на деятельность других членов кэйрецу. Здесь же принимаются наиболее важные стратегические решения. Такие встречи Совета способствуют укреплению межфирменных связей, обмену информацией, определению сфер взаимных интересов и путей их достижения. В последние годы Mitsubishi поставляет значительное количество потребительских товаров в США. При этом часто происходит так, что рекламная кампания одного вида товара (например, автомобилей фирмы Mitsubishi Motor's) способствует увеличению сбыта другого товара (например, телевизоров фирмы Mitsubishi Electric). Нередко одна или несколько компаний Mitsubishi участвуют во всех стадиях создания продукта — от производства отдельных деталей до транспортировки, хранения и сбыта. Подобные методы применяют и остальные пять крупнейших японских кэйрецу: Dai-lchi Kangin, состоящий из 47 компаний, Mitsui Group (24 компании, включая Toyota и Toshiba), Sanwa (44 компании), Sumitomo (20 компаний, включая NEC — компанию по производству телекоммуникационного оборудования и персональных компьютеров) и Fuyo (29 компаний, включая Nissan и Canon). Большинство экономистов считают, что модель кэйрецу создает целый ряд конкурентных преимуществ для японских транснациональных компаний, действующих на международных рынках. Источник; BusinessWeek, September 24, 1990. P. 98—108. Принцип конкуренции в данном случае очевиден: ДТНК имеет в своем запасе целый арсенал средств для разгрома в долгосрочном аспекте ТНК и национальных компаний, работающих в одной отрасли. Тем не менее конкурентные преимущества ДТНК зависят от того, являются ли отрасли, в которых применяется стратегия связанной диверсификации, отраслями с глобальными масштабами конкуренции или по крайней мере близкими к этому состоянию. Только в этом случае централизованное руководство родственными предприятиями моКонкурентные преимущества ДТНК основываются, как правило, на обмене технологиями, экономии на масштабе, использовании единой торговой марки, а таюке на проведении демпинговой политики при освоении рынков. жет привести к получению стратегических преимуществ. ДТНК наиболее конкурентоспособны в отраслях с большими возможностями для обмена технологиями, экономии на масштабе производства и для получения дополнительных выгод от использования единой торговой марки. ДТНК имеют также большие возможности в осуществлении демпинговой политики при проникновении на новые рынки. 370 Глава 7 Однако субсидирование такой политики не может продолжаться до бесконечности. Одно дело, направить часть прибыли существующих предприятий на покрытие оправданных краткосрочных убытков, возникающих при проникновении на новый товарный или географический рынок; и совсем другое дело, неразборчиво тратить средства корпорации (ухудшая таким образом совокупные финансовые показатели) для поддержания неразумно низких цен (даже во имя быстрого проникновения на рынок) или для покрытия долгосрочных потерь. В какой-то момент всякое предприятие должно начать приносить прибыть или оказаться за бортом корпорации. Более того, хозяйственный портфель компании должен всегда иметь привлекательный вид. Поэтому демпинг имеет свои ограничения. Согласно общему правилу возможность демпинговой политики рассматривается лишь в случаях, когда существует высокая вероятность того, что краткосрочные убытки могут быть в будущем компенсированы значительной прибылью. Комбинированные стратегии диверсификации Рассмотренные шесть подходов к диверсификации корпорации не являются взаимоисключающими. Они могут применяться в различных комбинациях и порядке, предоставляя компаниям большие возможности при определении собственной стратегии диверсификации в зависимости от конкретных условий. Наиболее популярны следующие варианты формирования хозяйственного портфеля при диверсификации компании: • Компания с доминирующей направленностью, чьи ресурсы сконцентрированы в основном в одной базовой отрасли, но хозяйственный портфель, тем не менее, содержит небольшое количество предприятий в других сферах деятельности (их оборот, как правило, не превышает одной трети от общего объема продаж). • Узко диверсифицированная компания, имеющая несколько (от двух до пяти) основных направлений деятельности, связанных между собой. |