|
десс перемещения свободного капитала, производственного потенциала из основной сферы деятельности предприятия в новые наукоемкие и перспективные или высокорентабельные отрасли, с другой стороны реструктуризацию производства, системы управления, структуры собственности на базе существующего предприятия, для выравнивания рыночных колебаний и снижения рисков, (уровень волатильности развития предприятия), повышения эффективности функционирования предприятия за счет синергетического эффекта, влияющего на параллельно развивающиеся элементы диверсифицированных организационно-экономической и производственной систем, задействования скрытых ресурсов для удовлетворения потребностей рынка. В качестве направлений эффективной диверсификации предприятия нами выделены: связанная вертикальная и горизонтальная, а также конгломератная или несвязанная диверсификация, которые учитываются при создании организационно-экономического механизма диверсификации производства. Разработка механизма диверсификации предприятия подразумевает знания законов и принципов организации сфер деятельности, чьи методы, инструменты, рычаги и процедуры используются в ходе его построения. Основной эффект организационно-экономического механизма проявляется в потенциале инновации, осуществлении не предусмотренных ранее процедур. Ценность эффективного механизма диверсификации производства заключается в универсальной способности его адаптации к новым задачам и условиям. Поэтому нами предложено диверсифицировать производство, опираясь на методологическую базу сразу нескольких стратегий диверсификации, для минимизации рисков, повышения результативности деятельности и усиления конкурентных позиций на рынке. Большинство производителей начинают свою деятельность как небольшие узкоспециализированные предприятия, обслуживая местный или региональный рынок. На начальной стадии существования ассортимент выпускаемой ими продукции невелик, собственные средства ограничены, а конкурентные позиции уязвимы. Обычно молодое предприятие старается увеличить объем продаж, повышая долю рынка и завоевывая признание покупателей. При |
326 Глава 7 С другой компанией с целью вхождения в новую отрасль, либо создание и развитие новой компании с нуля); 2. мерах по улучшению долгосрочной работы с портфелем деловой активности компании при условии, что диверсификация уже достигнута (усиление конкурентных позиций фирмы в соответствующих отраслях, свертывание тех видов деятельности, которые уже не вписываются в долгосрочные планы руководства, а также расширение сферы функционирования фирмы); 3. попытках использовать любые стратегические преимущества, связанные с хозяйственным портфелем компании, и превратить их в конкурентное преимущество; 4. оценке перспектив рентабельности для каждого из подразделений предприятия и стягивании корпоративных ресурсов туда, где существуют наиболее привлекательные стратегические возможности для роста. Эти четыре задачи достаточно трудоемки, поэтому необходимо, чтобы менеджеры верхнего эшелона управления в основном воздерживались от детального вхождения в технику реализации стратегий на более низких уровнях управления, а делегировали свои полномочия по разработке стратегии руководителям соответствующих структурных подразделений. В этой главе мы рассмотрим общие типы корпоративных диверсификационных стратегий и опишем, как компания может использовать диверсификацию для создания или усиления конкурентного преимущества каждого структурного подразделения. В гл. 8 мы рассмотрим технику и процедуры для оценки стратегической привлекательности хозяйственного портфеля диверсифицированной компании. От узкой специализации к диверсификации Большинство компаний начинают свою деятельность как небольшие узкоспециализированные предприятия, обслуживая местный или региональный рынок. На начальной стадии существования ассортимент выпускаемой ими продукции невелик, собственные средства ограничены, а конкурентные позиции |