|
ряд крупных корпораций в настоящее время создают специализированные фонды, которые обладают автономией и не входят в структуру компании; в ведущих компаниях получает распространение практика внешнего администрирования (передача в аутсорсинг) социальных программ, нацеленных на решение территориальных задач и проблем оказания социальных услуг различным группам населения. Иногда компаниями используются комбинированные организационные модели: для внутренних программ — соответствующие подразделения, для внешних — любая из описанных выше моделей. 3.3. Развитие методических основ оценки эффективности КСП. Вклад бизнеса в благополучие работников компании и местного сообщества может измеряться различными методами, применяемыми в международной практике, с использованием как количественных, так и качественных критериев (табл. 4), однако ни один из них не является универсальным. Таблица 4. Характеристика основных методов оценки КСП Методы оценки КСО Критерии оценки Недостатки Метод тройного итога (Triple Bottom Line) экономические показатели; экологические показатели; социальные результаты деятельности; не учитываются характер взаимоотношений и формы взаимодействия компании со всеми участниками, заинтересованными в финансовых и иных результатах деятельности компании (стейкхолдерами), а также эффективность этого взаимодействия; 121 |
специалистами. В случае значительного расширения внутренних и внешних социальных программ в перспективе, многоаспектной работы с внешними партнерами по реализации масштабных проектов на территориальном и региональном уровнях предлагается создание управления социальной политики компании. Отдельными крупными компаниями в настоящее время созданы специализированные фонды, которые обладают автономностью и не входят в регламентную оргструктуру компании. К примеру, при НК ОАО «ЛУКОЙЛ» создан и функционирует Международный общественный благотворительный фонд «ЛУКОЙЛ». В крупнейших компаниях получает распространение практика внешнего администрирования социальных программ компании, которая значительно приближена к механизмам реализации в западной практике и, в основном, используется при проведении внешних программ, нацеленных на решение территориальных задач и проблем оказания социальных услуг различным группам населения. В качестве администрирующей структуры в этом случае обычно выбирается некоммерческая организация (НКО), имеющая опыт реализации социальных программ различной направленности. С ней заключается соглашение, в котором оговариваются цели и результаты совместной деятельности, обязанности сторон, сроки реализации. Такой подход позволяет привлечь компетентного партнера (знание проблем территории и социальных групп, опыт применения социальных технологий и координации усилий различных участников; умение оценивать результаты и квалифицированно готовить отчеты о проделанной работе и целевом использовании средств и т.д.), а также привлекать ресурсы этой НКО (квалифицированный персонал, готовые технологии, уменьшение затрат подготовительного периода). В результате снижаются расходы компании при реализации внешних социальных программ. 201 |