|
к ней требования в виде функциональной заданности. Максимально полная и предметно-конкретная информация, оптимально организованная во времени, создает основания эффективного функционирования как отдельных компонентов, так и всей системы управленческой деятельности. Она же обеспечивает и обратную связь, удерживая оптимальную степень дифференциации информации и ее интегрирования в процессе управленческой работы. Таким образом, информационное обеспечение выполняет еще и функции своеобразной рефлексивной составляющей. 4.2. Организационное обеспечение стратегического управления качеством профессионального образования Главная идея стратегического управления качеством состоит в том, что администрация вуза должна взять на себя ответственность за процесс распространения новых взглядов, вовлечения всех сотрудников в работу по улучшению качества образования. Для ликвидации двойственности организационной структуры нужно ориентировать все основные подразделения (институты, факультеты, кафедры, центры, временные творческие коллективы) вуза на реализацию миссии и стратегических целей университета. Это замечание принципиально, так как оно указывает на то, что службы ректора и проректоров не должны функционировать автономно, замыкаясь в своих собственных структурах. Они должны помогать основным подразделениям качественно выполнять миссию университета. Это означает, что ректор, проректоры и их службы не должны вмешиваться в деятельность основных подразделений после того, как определены их краткосрочные задачи и выделены необходимые ресурсы для решения этих задач. То есть функции управления ректората должны смещаться в зоны планирования и анализа результатов выполнения планов, а функции служб ректората в зоны качественного выполнения стандартных процессов и процессов непрерывного совершенствования своей деятельности. Новый стиль 285 |
высокие цены за обучение; увеличивающиеся требования со стороны инспектирующих органов; снижение уровня общественного доверия. Этот список можно продолжать и продолжать, и новые вопросы все будут поступать. В такой неясной обстановке призывы работать больше и работать интенсивнее не приведут к желаемым результатам. Во-первых, наши цели могут оказаться ложными. Во-вторых, коллектив вуза быстро устанет от интенсивного труда без соответствующего вознаграждения. В-третьих, наши ресурсы сегодня очень ограничены. Более продуктивным представляется иной подход, утверждающий, что в нестабильном мире высшего образования все ответы на все требования не смогут быть найдены только лишь внутри университета. Мы должны избавиться от высокомерия и искать новые мысли и новые модели в других вузах и компаниях. Когда дело касается стратегического управления качеством, то следует копировать лучшее. Стратегическое управление качеством невозможно без создания новой организационной структуры вуза. Главная идея стратегического управления качеством состоит в том, что администрация вуза должна взять на себя ответственность за процесс распространения новых взглядов, за процесс вовлечения всех сотрудников в работу по улучшению качества. Это, конечно, большая ответственность и важно не ошибиться в первых организационных шагах. Во-первых, необходимо выделить главные и особо важные процессы. Целесообразно их разделить на основные и сопутствующие. Например, в системе высшего образования можно выделить следующие основные макропроцессы: обучение; изготовление продукции учебного назначения; подготовка персонала; информационное обеспечение; ответственность за процесс распространения новых взглядов, вовлечения всех сотрудников в работу по улучшению качества образования. Для ликвидации двойственности организационной структуры предложено ориентировать все основные подразделения (институты, факультеты, кафедры, центры, временные творческие коллективы) вуза на реализацию миссии и стратегических целей университета. Это замечание принципиально, так как оно указывает на то, что службы ректора и проректоров не должны функционировать автономно, замыкаясь в своих собственных структурах. Они должны помогать основным подразделениям качественно выполнять миссию университета. Это означает, что ректор, проректоры и их службы не должны вмешиваться в деятельность основных подразделений после того, как определены их краткосрочные задачи и выделены необходимые ресурсы для решения этих задач. То есть функции управления ректората должны смещаться в зоны планирования и анализа результатов выполнения планов, а функции служб ректората – в зоны качественного выполнения стандартных процессов (циклы SDCA) и процессов непрерывного совершенствования своей деятельности (циклы PDCA). Новый стиль управления должны обеспечивать Комитет менеджмента качества при ректоре, Советы качества при проректорах и Центр менеджмента качества образования (ЦМК). Основные задачи Комитета менеджмента качества: разработка миссии и видения университета; разработка стратегических целей вуза; разработка среднесрочных целей вуза; утверждение краткосрочных целей и программ, разрабатываемых по направлениям деятельности каждого проректора; анализ итогов движения к заданным целям. Задачи Советов качества при проректорах схожи с задачами Комитета качества и отличаются лишь спецификой деятельности конкретного проректора: развертывание среднесрочных планов (целей и ресурсов) по отдельным подразделениям; разработка краткосрочных планов и программ по отдельным подразделениям; |