|
необходимость непрерывного совершенствования качества ресурсов и процессов. Важно отметить, что результаты усовершенствования могут проявиться только через определенное время запаздывания (для учебного процесса через один семестр или через один год). В случае выхода проблемы за пределы компетенции некоторого коллектива, схемой на рис. 13 предусмотрено делегирование проблемы подразделению более высокого уровня, например, от кафедры к факультету. Следует обратить внимание на следующее: в схеме во всех ключевых точках установлены измерители качества; с помощью циклов SDCA1 и SDCA2 можно стремиться к бездефектным процессам, как это показано в частном варианте на рис. 16, где к изучению физики студент допускается только после устранения всех дефектов знаний по математике и компьютерным наукам. Корректирующие занятия могут проводиться в форме обязательных занятий в учебном графике, в форме дополнительных добровольных платных услуг или в форме самостоятельной работы студентов с интеллектуальными компьютерными тренажерами. Как правило, задача по обеспечению функционирования этого контура возлагается на самого преподавателя, который должен быть знаком с установленными индикаторами качества процесса преподавания. Требования к параметрам качества «входа» и «выхода» должны быть устойчивыми, то есть согласованными между потребителями и поставщиками. Применение схемы (см. рис. 13) в конечном итоге определяет эффективность новой модели управления университетом. Опыт деятельности В.Н. Нуждина, Г.Г. Кадамцевой, Е. Р. Пантелеева, А. И.Тихонова указывает на то, что поспешный переход к этой схеме может привести к дискредитации идеи стратегического управления качеством образования. Поэтому исследователи пришли к выводу о том, что: во-первых, все сотрудники должны пройти курс переподготовки в вопросах управления качеством. Ректорат учитывает, что качество нельзя обеспечить за счет процедур внешнего контроля, а управление вузом невозможно без создания новой системы идентификаторов качества. 296 |
процессов. Важно отметить, что результаты усовершенствования могут проявиться только через определенное время запаздывания (для учебного процесса – через один семестр или через один год). В случае выхода проблемы за пределы компетенции некоторого коллектива, схемой на рис.7.1 предусмотрено делегирование проблемы подразделению более высокого уровня, например, от кафедры к факультету. Еще два замечания. Во-первых, в схеме во всех ключевых точках установлены измерители качества. Во-вторых, с помощью циклов SDCA1 и SDCA2 можно стремиться к бездефектным процессам, как это показано в частном варианте на рис.7.2, где к изучению физики студент допускается только после устранения всех дефектов знаний по математике и компьютерным наукам. Корректирующие занятия могут проводиться в форме обязательных занятий в учебном графике, в форме дополнительных добровольных платных услуг или в форме самостоятельной работы студентов с интеллектуальными компьютерными тренажерами. Как правило, задача по обеспечению функционирования этого контура возлагается на самого преподавателя, который должен быть знаком с установленными индикаторами качества процесса преподавания. Заметим, что требования к параметрам качества “входа” и “выхода” должны быть устойчивыми, то есть согласованными между потребителями и поставщиками. Применение схемы (см. рис.7.1) в конечном итоге определяет эффективность новой модели управления университетом. Проведенный только на одном факультете эксперимент показал, что поспешный переход к этой схеме может привести к дискредитации идеи стратегического управления качеством образования. Во-первых, все сотрудники должны пройти курс переподготовки в вопросах управления качеством. Ректорат учитывал, что качество нельзя обеспечить за счет процедур внешнего контроля, а управление вузом невозможно без создания новой системы идентификаторов качества. Во-вторых, массовый эффект от применения схемы возможен только при информатизации всех процессов схемы. В масштабах университета это требует больших усилий от программистов. В-третьих, необходима новая система мотиваций сотрудников и студентов. В заключение этого раздела, несколько тревожных выводов. 1. Переход к новым схемам управления и вовлечение всего коллектива в процессы управления качеством потребовал проведения непрерывной переподготовки сотрудников. Эта задача трансформации университета в непрерывно обучающуюся организацию пока решается сложно (мало педагогов-менеджеров, знающих основы менеджмента качества). 2. Потребовалась глобальная компьютеризация всех сфер деятельности вуза. В ИГЭУ решение проблемы осложняется разными темпами движения кафедр к созданию электронных учебно-методических материалов. Хотя здесь ситуация выправляется (см. главы 9, 10 и 11). |