|
стратегического планирования, основываясь на академическом консерватизме». По мнению А.О. Грудзинского, «наиболее существенным барьером к осознанию стратегического управления как системы проведения организационных изменений в вузе является преобладающее мнение в среде российских университетских управленцев о «священности» существующей организационной структуры университета. Обычно полагают, что структура университета может быть усовершенствована, например, добавлением факультета, кафедры, института или отдела, но никак не изменена в смысле организационных отношений между подразделениями. В то же время развитие управления — это, прежде всего, изменение структурных отношений внутри организации, означающее переход организации из одного класса структур в другой» [144]. Говоря об ограничениях для стратегического управления в вузах А.Е. Балобанов и А.К. Клюев указывают ряд трудностей, которые стоят сегодня перед управленческими командами вузов, заинтересованными в использовании технологий стратегического планирования [38]. Первое это терминологическая путаница, характерная для многих вузовских руководителей: очень часто стратегическим планом называется любой долгосрочный план; термин «стратегия» используется для обозначения локальных решений, понимается как синоним слова «политика» и т. д. Второе низкий уровень информационной составляющей тематики стратегического управления в вузе: всего 2-3 исследовательских центра; отсутствие позитивного опыта в области стратегического планирования развития вуза; ограниченный отечественный Интернет-ресурс. Третье дефицит управленческих технологий стратегического планирования, особенно в области методов привлечения вузовского сообщества, анализа внешней и внутренней среды, процедур выявления и согласования интересов как групп персонала внутри университета, так и 76 |
Петербургский государственный электротехнический университет «ЛЭТИ», Владивостокский государственный университет экономики и сервиса, Новочеркасский государственный технический университет, КабардиноБалкарский и Мордовский государственные университеты [56]. В то же время, по мнению Б.Л Аграновича, Ю.П. Похолкова, В.Н. Чудинова и А.И. Чучалина [1], в большинстве своем вузы редко используют методологию стратегического менеджмента, практически не разрабатывают стратегию своей деятельности с учетом согласования внешних и внутренних факторов, не всегда определяют цели и планы стратегического развития. В работе [20] отмечается, что «такая слабосвязанная (квазиавтономная) система, как классический университет, в определенной степени сопротивляется внедрению системы стратегического планирования, основываясь на академическом консерватизме и тезисе «Если мы развиваемся и без стратегического планирования, то зачем делать это?». По мнению А.О. Грудзинского, «наиболее существенным барьером к осознанию стратегического управления как системы проведения организационных изменений в вузе является преобладающее мнение в среде российских университетских управленцев о «священности» существующей организационной структуры университета. Обычно полагают, что структура университета может быть усовершенствована, например, добавлением факультета, кафедры, института или отдела, но никак не изменена в смысле организационных отношений между подразделениями. В то же время развитие управления это, прежде всего, изменение структурных отношений внутри организации, означающее переход организации из одного класса структур в другой» [39]. Говоря об ограничениях для стратегического управления в вузах А.Е. Балобанов и А.К. Клюев указывают ряд трудностей, которые стоят сегодня перед управленческими командами вузов, заинтересованными в использовании технологий стратегического планирования [13]. 37 1. Терминологическая путаница, характерная для многих вузовских руководителей: очень часто стратегическим планом называется любой долгосрочный план; термин «стратегия» используется для обозначения локальных решений, понимается как синоним слова «политика» и т. д. 2. Низкий уровень информационной составляющей тематики стратегического управления в вузе: всего 2-3 исследовательских центра; отсутствие позитивного опыта в области стратегического планирования развития вуза; ограниченный отечественный Интернет-ресурс. 3. Дефицит управленческих технологий стратегического планирования, особенно в области методов привлечения вузовского сообщества, анализа внешней и внутренней среды, процедур выявления и согласования интересов как групп персонала внутри университета, так и потребителей образовательных услуг в лице населения, бизнеса и государства. 4. Мозаичность и непоследовательность подходов в стратегическом планировании, характерная как для коммерческого, так и для некоммерческого сектора. Типичными оказываются следующие явления: миссия и цели объявляются, но не доводятся до формирования политик; стратегия провозглашается, но не обеспечивается необходимой структурной перестройкой; стратегия запускается, но не обеспечивается системой мониторинга и поддержки. 5. Значительное усложнение работы по стратегическому планированию в вузе из-за непоследовательности и противоречивости позиции федеральных органов власти в вопросах развития и управления высшей школой; декларирование поддержки рыночных подходов в сфере образования и фактическое ограничение рыночной активности вузов. 6. Отсутствие стратегической позиции у многих участников процесса стратегического планирования: руководители вузов загружены текущей 38 |