Проверяемый текст
Нуждин В. Н., Кадамцева Г. Г., Пантелеев Е. Р., Тихонов А. И. Стратегия и тактика управления качеством образования. Методическое пособие. Ивановский государственный энергетический университет, 2003.
[стр. 84]

понимания процессов, в которых они участвуют.
Классическим примером подобного системного мышления следует считать семиэтапный анализ проблем, широко используемый сторонниками программы
TQM в промышленности: 1.
Поводы к улучшению: установить проблемную ситуацию и поводы к работе над ее улучшением.
2.
Текущая ситуация: выбрать проблему, описать текущую ситуацию и установить цель улучшения.
3.
Анализ: установить и проверить основные причины создавшейся проблемной ситуации.
4.
Контрмеры: спланировать и выполнить ряд контрмер, которые позволят исправить основные причины неудач.
5.
Результаты: подтвердить, что проблемная ситуация и ее основные причины уменьшились и цель улучшений была достигнута.
6.
Стандартизация: предотвращать повторения проблем и их основных причин.
7.
Планы на будущее: спланировать то, что может быть сделано для ликвидации оставшихся проблем; оценить эффективность только что использованного процесса.

Очевидно, что достижение стратегических целей приращения ценностей, выходящих из стен вуза, базируется на внутреннем потенциале и эффективности его использования.
Упрощенно можно дать следующий комментарий к этому заключению.
Студенты сдают экзамены, чтобы получить диплом,
например, инженера.
Преподаватели видят в себе главным образом исследователей.
Администрация осуществляет функции регулирования работы.
В итоге каждая из этих целей направлена в разные стороны.

Университетской стратегии развития «не хватает» чувства принадлежности к одной общей организации, двигающейся согласованно к главным целям.
84
[стр. 20]

книг.
В столовой Вам покажут меню даже до следующего месяца и сообщат составленные цены на каждое блюдо.
Мы описываем, рассказываем.
Концепция стратегического управления качеством предполагает, что функция администрации состоит не в том, чтобы просто описывать случившееся или контролировать текущие действия, а создавать атмосферу, благоприятствующую улучшениям путем пробуждения в сотрудниках понимания процессов, в которых они участвуют.
Классическим примером подобного системного мышления следует считать семиэтапный анализ проблем, широко используемый сторонниками программы
ТQМ (Total Quality management)в промышленности: 1.
Поводы к улучшению: установить проблемную ситуацию и поводы к работе над ее улучшением.
2.
Текущая ситуация: выбрать проблему, описать текущую ситуацию и установить цель улучшения.
3.
Анализ: установить и проверить основные причины создавшейся проблемной ситуации.
4.
Контрмеры: спланировать и выполнить ряд контрмер, которые позволят исправить основные причины неудач.
5.
Результаты: подтвердить, что проблемная ситуация и ее основные причины уменьшились и цель улучшений была достигнута.
6.
Стандартизация: предотвращать повторения проблем и их основных причин.
7.
Планы на будущее: спланировать то, что может быть сделано для ликвидации оставшихся проблем; оценить эффективность только что использованного процесса.

Руководитель какого подразделения ИГЭУ работает подобным образом? А ктонибудь из сотрудников так системно мыслит? Пожалуй, наиболее близко с этими процессами соприкасаются ведущие преподаватели университета, когда оценивают результаты обучения в системе РИТМ.
Оценивание в этом случае можно рассматривать как способ мышления об обучении: «Чему я хочу научить студентов-клиентов? Получают ли они желаемое? Каким образом они получают желаемое? Что мне нужно изменить?» Здесь работа преподавателя состоит в изучении процесса обучения и оценивании своих действий.
Улучшение процесса обучения студента является

[стр.,21]

целью, но вот каким способом улучшить процесс обучения – это то же самое, что и вместо вопроса «Как мне научиться плавать?» следует задать вопрос «Как мне управлять руками, ногами и дыхательной системой?».
Оценивание является обучающей системой, которая нацелена именно на эти подпроцессы.
Подобным же образом как оценивание влечет за собой обучение в сфере улучшения преподавания, так и стратегическое управление качеством влечет за собой обучение в сфере улучшения процесса управления университетом.
Подобная структурированная система должна обеспечить трансформацию вуза в непрерывно обучающую себя организацию.
Традиционный университет функционирует как скопление почти автономных подразделений.
Стратегическое управление качеством представляет собой объединяющую силу, которая помогает создать интегрированную систему, имеющую общую стратегическую цель.
Упрощенно можно дать следующий комментарий к этому заключению.
Студенты сдают экзамены, чтобы получить диплом
инженера.
Преподаватели видят в себе главным образом исследователей.
Администрация осуществляет функции регулирования работы.
В итоге каждая из этих целей направлена в разные стороны.

Чего явно не хватает такому вузу, так это чувства принадлежности к одной общей организации, двигающейся согласованно к главным стратегическим целям.
Итак, для оценивания любого сотрудника, любого подразделения и вуза в целом в новой системе стратегического управления необходимо знать:  какие процессы выполняются;  в чем цель этих процессов;  что предполагается делать для улучшения этих процессов;  как процессы ориентированы по отношению к стратегической цели подразделения (вуза, отрасли).
Если вы не знаете этих вещей, то вы не обладаете основами для принятия решений, а у сотрудников университета отсутствует четкое представление о том, что они делают и зачем.
Каждый профессионал в вузе вместо того, чтобы уделять больше внимания координации работы со своими коллегами, фокусирует внимание на своих внутренних проблемах.
Фраза «каждый заботится о своем гнездышке» достаточно точно определяет

[Back]