|
концентрированный и интегрированный рост, диверсификация и целенаправленное сокращение. Социокультурный контекст деятельности вуза диктует выбор специфических стратегий, отличных от стратегий коммерческих предприятий, направленных на максимизацию прибыли. При этом в процессе рационализации стратегии развития таких сложных организационных систем, как современные вузы, необходимо прогнозировать последствия каждого из вариантов их развития. Таблица 2. Матрица SWOT по определению возможностей и ограничений технологии стратегического планирования в вузах Сильные стороны Слабые стороны Наличие большого интеллектуального потенциала Отсутствие опыта управленческой деятельности в условиях рыночной конкурентной среды Хорошая обучаемость, способности к восприятию нового Разобщенность, групповщина, внутренняя конкуренция за ресурсы и приоритетность Развитые навыки рефлексии по поводу своей деятельности, ее проблем и дефицитов Терминологическая разобщенность, вкладывание разных смыслов в понятии и термины стратегического управления Наличие сложившегося ядра организации в лице ее руководителей, ведущих преподавателей и сотрудников Старение ППС, нахождение значительной части ключевого персонала и предпенсионном и пенсионном возрасте Возможности Угрозы Привлечение международного и отечественного опыта стратегического планирования в вузе Усиление централизации в принятии ключевых управленческих решений в области высшего образования Привлечение опыта бизнесорганизаций по стратегическому плакированию Отсутствие ясности по региональной стратегии развития высшей школы Опора на инновационные процессы, идущие в высшей школе Отсутствие обоснованных прогнозов развития рынка труда в стране и регионе Возможность привлечения инвестиционных и благотворительных ресурсов организаций, поддерживающих процессы модернизации управления высшей школой Глобализация образовательного пространства, усиление конкуренции не только на уровне региона и страны 87 |
Таблица 1.1 Матрица SWOT Сильные стороны Слабые стороны Наличие большого интеллектуального потенциала Отсутствие опыта управленческой деятельности в условиях рыночной конкурентной среды Хорошая обучаемость, способности к восприятию нового Разобщенность, групповщина, внутренняя конкуренция за ресурсы и приоритетность Развитые навыки рефлексии по поводу своей деятельности, ее проблем и дефицитов Терминологическая разобщенность, вкладывание разных смыслов в понятия и термины стратегического управления Наличие сложившегося ядра организации в лице ее руководителей, ведущих преподавателей и сотрудников Старение 111 1C, нахождение значительной части ключевого персонала в предпенсионном и пенсионном возрасте Возможности Угрозы Привлечение международного и отечественного опыта стратегического планирования в вузе Усиление централизации в принятии , ключевых управленческих решений в области высшего образования Привлечение опыта бизнесорганизаций по стратегическому планированию Отсутствие ясности по региональной стратегии развития высшей школы Опора на инновационные процессы, идущие в высшей школе Отсутствие обоснованных прогнозов развития рынка труда в стране и регионе Возможность привлечения инвестиционных и благотворительных ресурсов организаций, поддерживающих процессы модернизации управления высшей школой Глобализация образовательного пространства, усиление конкуренции не только на уровне региона и страны 45 На следующем этапе стратегического управления можно приступить к выработке стратегии, то есть определению оптимальных путей достижения запланированных целей. При этом должна быть создана система контроля реализации стратегии. Содержание стратегии зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. В стратегическом планировании можно выделить четыре основные стратегические альтернативы развития организации: концентрированный и интегрированный рост, диверсификация и целенаправленное сокращение [25]. Особенности вуза диктуют выбор специфических стратегий, отличных от стратегий коммерческих предприятий, направленных на максимизацию прибыли. В работе [56] отмечается, что сегодня можно выделить некоторые ключевые проблемы управления университетами в нашей стране. Обострение конкуренции за ресурсы и потребителя ставит проблему перехода от стратегии «как все» к стратегии дифференциации. Нужно выделяться из общей массы. При рационализации стратегии развития таких сложных организационных систем, как современные вузы, необходимо прогнозировать последствия каждого из вариантов их развития. Третий этап стратегического управления связан с реализацией стратегии. В ходе этого этапа разрабатываются план мероприятий по реализации стратегии, определяются их ресурсное обеспечение. Заключительным этапом является мониторинг состояния вуза, в ходе которого производится оценка эффективности предложенных мероприятий. Спектр применяемых в практике успешных университетов методов стратегического анализа очень широк и разнообразен. Е.А. Князев упоминает в этой связи анализ стратегической позиции вуза по взаимодействию с целевыми группами, PEST-анализ, SWOT-анализ, конкурентный анализ, портфельный анализ и др. [56]. В.П. Соловьев и В.В. Бринза отмечают, что «в ходе стратегического управления важно учитывать взаимовлияние основных составляющих дея46 венного технического университета им. Р.Е. Алексеева, осуществляющими подготовку студентов по блоку естественно-научных дисциплин. Обобщим результаты анализа внутренней и внешней среды кафедры в виде матрицы SWOT (табл. 2.1). Таблица 2.1 Матрица SWOT для стратегического анализа кафедры Сильные стороны Слабые стороны Наличие большого интеллектуального потенциала на кафедре Диверсификация деятельности кафедры Благоприятная обстановка со спросом на ИТ-специалистов Хороший бренд, известность на рынке Устойчивые связи с работодателями Международные и внутренние учебно-научные контакты Хорошие взаимоотношения с внутривузовским окружением Возможности Старение ППС, нахождение значительной части ключевого персонала в предпенсионном и пенсионном возрасте Низкая готовность персонала к восприятию реформ, недостаточная корпоративная культура Снижение качества учебнометодической работы из-за необходимости работать в нескольких местах Недостаточная материальнотехническая база Угрозы Внедрение компетентно стной модели в образовании Создание центра математического моделирования Разработка и внедрение системы дистанционного обучения Привлечение молодых специалистов, имеющих научную степень Создание системы взаимодействия с поставщиками и потребителями Оказание консалтинговых услуг в области математического моделирования и управления учебным процессом Нерешительность в принятии ключевых управленческих решений в области высшего образования Негативные последствия Болонского процесса Кадровый голод, нехватка молодых специалистов, низкие зарплаты преподавателей Демографический кризис, уменьшение числа приема абитуриентов Возможность появления новых конкурентов на рынке образовательных услуг 76 |