|
нейтральности, к недостаткам вероятность возникновения напряженности в отношениях между штабом (аппаратом) и менеджерами линейных участков, что может спровоцировать невыполнение функций контроллинга. В случае штабной формы устройства происходит чистое разделение полномочий между' штабом и линией, т.е. штаб не дает прямых советов и указаний, как решать проблемы. Контроллер может также посылать управляющие импульсы, но не несет ответственности за их прием. Поэтому предпочтительнее, чтобы контроллер был непосредственным участником, помощником линейной организации производства, а не прикомандировывался к штабу. Линейная организационная структура образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы, т.е. создается иерархия ответственности и подчиненности. Линейная форма организации предполагает более активный «перенос» ответственности в службу интегрированного контроллинга и более высокие компетенции функций контроллинга. Возможный недостаток: служба контроллинга хуже «просматривается» сверху, что обычно приводит к преобладанию ориентации на оперативные вопросы. Принятие адекватной организационной структуры, соответствующей целям и задачам организации, повышает эффективность службы интегрированного контроллинга, минимизирует возможные конфликты и опровергает все аргументы против введения методов и организационных возможностей концепции контроллинга. Построение службы интегрированного контроллинга на промышленном предприятии процесс, состоящий из определенных этапов, которые могут быть как последовательными, так и осуществляться одновременно. Детерминанты, оказывающие влияние на систему контроллинга, также могут определять необходимость того или иного этапа организации службы интегрированного контроллинга, его длительность и необходимые ресурсы. Разработанный алгоритм организации службы интегрированного контроллинга представлен на рисунке 7. 66 |
Рисунок 6 Варианты организационного устройства контроллинга на промышленном предприятии Традиционно штабная организационная структура включает специальные подразделения при линейных руководителях, которые не наделены правом принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями, а лишь помогают линейному руководителю выполнять отдельные функции управления силами штата специалистов по отдельным функциям [69]. Следовательно, в случае штабной формы организации, служба контроллинга будет разрабатывать рекомендации по принятию решений и руководить процессом восприятия этих решений, а задачей главного контроллера будет обобщение рекомендаций и установление контактов с лицами, принимающими решения. К достоинствам штабной формы устройства относятся «освобождение» службы от исполнительной деятельности и более высокая степень нейтральности, к недостаткам вероятность возникновения напряженности в отношениях между штабом (аппаратом) и менеджерами линейных участков, что может спровоцировать невыполнение функций контроллинга. В случае штабной формы устройства происходит чистое разделение полномочий между штабом и линией, т.е. штаб не дает прямых советов и указаний, как решать проблемы. Контроллер может также посылать управляющие импульсы, по не несет ответственности за их прием. Поэтому предпочтительнее, чтобы контроллер был непосредственным участником, помощником линейной организации производства, а не прикомандировывался к штабу. Линейная организационная структура образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы, т.е. создается иерархия ответственности и подчиненности. Линейная форма организации предполагает более активный «перенос» ответственности в службу контроллинга и более высокие компетенции функций контроллинга. Возможный недостаток: служба контроллинга хуже «просматривается» сверху, что обычно приводит к преобладанию ориентации на оперативные вопросы. На практике многообразие факторов, оказывающих влияние на формирование организационных структур (размеры предприятия, стиль руководства, область предпринимательства, информационные технологии и т.д.), вызывает появление множества форм организационных структур предприятий. Поэтому в различных условиях практическое решение вопроса организационного устройства службы контроллинга может иметь разные формы. Таким образом, при построении структуры управления службой контроллинга в качестве базовых возможны следующие альтернативы [53, 60]. Первые два варианты имеют сходную организационную структуру, представленную на рисунке 7. Основное различие состоит в организации подчинения контроллеров отдельных направлений. В первом случае контроллер по направлению дисциплинарно подчинен линейному руководителю соответствующего направления, функционально вышестоящему контроллеру, а во втором, наоборот, контроллер направления дисциплинарно подчиняется контроллеру более высокого уровня управления, а функционально руководителю направления В деятельности большинства современных российских промышленных предприятий практически вся аналитическая работа, а также множество других функций возлагается на сотрудников планово-экономического отдела. Они составляют и новые сметы затрат и калькуляции на отдельные виды продукции, работ и услуг, на основании данных бухгалтерии составляют фактические сметы затрат и калькуляции, определяют отклонения. Несмотря на значительный объем перечисленных функций, создание подразделения контроллинга будет воспринято как попытка вторжения вновь созданной службы в сферу деятельности планово-экономического отдела. Принципиальная ошибка данной позиции — недооценка роли аналитической работы на предприятии. Основные обязанности плановоэкономического отдела — это расчет затрат и финансового результата по цехам, предприятию в целом, видам продукции: именно на расчеты уходит большая часть работы, плановый отдел загружен текущей работой и его усилия направлены отнюдь не на анализ хозяйственной деятельности предприятия. Аналитическая работа это системная работа, и она требует системного подхода, работы на постоянной основе, ответственности за сроки и результаты. Принципиальное отличие службы контроллинга от других финансово-экономических служб состоит в том, что она решает задачи улучшения экономической работы. Поэтому оптимальным вариантом является организация службы контроллинга как отдельного подразделения, равноправного с бухгалтерией, плановым и финансовым отделами. Принятие адекватной организационной структуры, соответствующей целям и задачам организации, повышает эффективность службы контроллинга, минимизирует возможные конфликты и опровергает все аргументы против введения методов и организационных возможностей концепции контроллинга. В процессе анализа установлено, что служба контроллинга должна обладать целым рядом полномочий, имеющих как внутреннюю,, так и |