Проверяемый текст
Мильнер Б.3. Теория организации: Учебник. – 2-е изд., перераб. И доп. – М:.ИНФРА-М, 2000.
[стр. 110]

по Развитие.
Его цель состоит в повышении способности организации выживать в длительной перспективе.
Традиционные попытки
развития технической и организационной реконструкции включают программы обучения управленческого и инженерно-технического персонала, однако весьма важно расширять сферу развития организации за счет включения ряда психологических и социологических подходов.
Введение фактора времени позволяет говорить об эффективности в кратко-, среднеи долгосрочной перспективе.
Например, можно оценивать определенную организацию как эффективную с точки зрения таких показателей, как уровень производства, удовлетворение и производительность, но как неэффективную при использовании показателей адаптивности и развития.
Производитель определенных товаров может быть очень продуктивен в краткосрочной перспективе, но у него может быть мало шансов на выживание.
Таким образом, когда речь идет об оптимальном балансе, то имеется в виду и сбалансированность деятельности организации во времени.
Другим аспектом оптимального баланса является
достижение необходимой взаимосвязи между критериями в рамках определенного периода.
Не существует фиксированной взаимосвязи между уровнем производства, удовлетворением и производительностью.
Ни теоретические исследования, ни реальная практика не дают оснований утверждать, что уровень производства и удовлетворение тесно связаны.
Эти два показателя могут
двигаться в одну или в разные стороны в зависимости от обстоятельств.
Поэтому руководителю важно распознать необходимость определения потенциальной
взаимосвязи показателей, прежде чем проводить политику воздействия на них.
Известно, что чем отдаленнее будущий период, тем более неопределенными являются показатели.
Прогноз завтрашних событий более определен, чем прогноз событий будущего года.
Естественно, что и показатели производства, удовлетворения и производительности
[стр. 202]

202 факторы» и «процесс».
Показатели эффективности включают уровень отдачи на капитал или фонды, единицу стоимости, отходов и потерь, простоев.
Показатели производительности обязательно должны выражаться в форме пропорции: прибыль (стоимость или выпуск продукции), отнесенная ко времени.
Удовлетворение.
Рассмотрение организации как общественной системы предполагает, что определенное внимание должно уделяться выгоде, получаемой ее членами, покупателями и клиентами.
Организационная структура эффективна, если она способствует достижению ее целей при минимальных нежелательных последствиях или издержках.
Для работника, например, эффективная организационная структура – это структура, которая не допускает потерь или ошибок и обеспечивает удовлетворенность работой, имеет четкие линии подчиненности и распределения ответственности, позволяет принимать участие в решении проблем, придает уверенность в будущем, предоставляет определенный статус и возможности для служебного роста и обеспечивает престижный уровень заработной платы.
Адаптивность.
Данный показатель можно представить как уровень, при котором организация реагирует на изменения ее внутренней и внешней среды.
Адаптивность рассматривается здесь как промежуточный критерий, более абстрактный, чем уровень производства, производительность или удовлетворение.
Этот критерий относится к способности руководителя воспринимать изменения как внешней, так и внутренней среды организации.
Низкая эффективность организации, проявляющаяся в достижении недостаточного уровня производства, производительности и удовлетворения, сигнализирует о необходимости внести изменения в практику и стратегию управления.
Внешняя среда может потребовать выпуска другой продукции или предоставить другие ресурсы, тем самым вызвав необходимость изменений.
Низкий уровень адаптивности, при котором организация не может или не хочет приспосабливаться к изменениям внешней среды, означает угрозу ее выживанию.
В отличие от краткосрочных критериев эффективности не существует специальных и конкретных показателей измерения адаптивности.
Организация управления может способствовать проведению политики, которая поддерживает готовность к изменениям; существует также определенная практика управления, которая в случае применения обеспечивает необходимый уровень адаптивности.
Развитие.
Его цель состоит в повышении способности организации выживать в длительной перспективе.
Традиционные попытки
проведения технической и организационной реконструкции включают программы обучения управленческого и инженерно-технического персонала, однако весьма важно расширять сферу развития организации за счет включения ряда психологических и социологических подходов.
Введение фактора времени позволяет говорить об эффективности в кратко-, среднеи долгосрочной перспективе.
Например, можно оценивать определенную организацию как эффективную с точки зрения таких показателей, как уровень производства, удовлетворение и производительность, но как неэффективную при использовании показателей адаптивности и развития.
Производитель определенных товаров может быть очень продуктивен в краткосрочной перспективе, но у него может быть мало шансов на выживание.
Таким образом, когда речь идет об оптимальном балансе, то имеется в виду и сбалансированность деятельности организации во времени.
Другим аспектом оптимального баланса является
обеспечение необходимой взаимосвязи между критериями в рамках определенного периода.
Не существует фиксированной взаимосвязи между уровнем производства, удовлетворением и производительностью.
Ни теоретические исследования, ни реальная практика не дают оснований утверждать, что уровень производства и удовлетворение тесно связаны.
Эти два показателя могут
изменяться в одну или в разные стороны в зависимости от обстоятельств.
Поэтому руководителю важно распознать необходимость определения потенциальной


[стр.,203]

203 взаимосвязи показателей, прежде чем проводить политику воздействия на них.
Известно, что чем отдаленнее будущий период, тем более неопределенными являются показатели.
Прогноз завтрашних событий более определен, чем прогноз событий будущего года.
Естественно, что и показатели производства, удовлетворения и производительности
относительно более конкретны, определенны, доказательны и объективны, чем показатели адаптивности и развития.
Это означает, что значительно проще определить относительную организационную эффективность, используя краткосрочные, а не долгосрочные критерии.
ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ 1.
Что является основой методологии организационного проектирования? 2.
В чем заключается системный подход при организационном проектировании? 3.
Перечислите стадии процесса организационного проектирования.
Каково их содержание? 4.
Охарактеризуйте методы организационного проектирования.
Каково их практическое использование? 5.
Назовите критерии оценки эффективности организационных решений.
6.
Какие показатели могут использоваться при оценке эффективности организационной структуры? 7.
Укажите факторы, вызывающие необходимость корректировки организационных структур.
8.
Какие взаимосвязи существуют между стратегией и организационной структурой? 9.
Какие этапы анализа стратегии используются при разработке и совершенствовании организационной структуры? 10.
Дайте характеристику этапов процесса реорганизации.
11.
Какие социальные процессы необходимо учитывать при реорганизации предприятий? 12.
Как следует рационально провести реорганизацию предприятия? Как и когда следует использовать для этих целей внешние специализированные (консалтинговые) организации? 13.
Какие основные факторы определяют необходимость изменений (реорганизации)предприятия? 14.
Какие основные методы используются на этапах реорганизации предприятий? 15.
Какое место занимает система обучения управленческого аппарата в процессе реорганизации? Как организуется эта система? 16.
Какие критерии оценки эффективности используются при различных временных подходах к анализу деятельности организации? ЧАСТЬ VII.
БУДУЩЕЕ Глава 31.
Перспективные направления развития организаций На рубеже двух веков, в преддверии нового, XXI столетия перспективные проблемы развития управления имеют особое значение для России, где происходят крупномасштабные, глубинные процессы преодоления экономического и управленческого кризисов, перехода к системе рыночных отношений.
Многообразный опыт, накопленный в разных странах мира, свидетельствует, что среди всех ресурсов предприятий (материальных, трудовых, финансовых и др.) важнейшее значение имеет именно управление, т.
е.
способность и умение вырабатывать цели, определять ценностные ориентиры, координировать выполнение задач и функций, обучать работников и добиваться эффективных результатов их деятельности.
Именно это характеризует назначение управления, его качество и эффективность, его воздействие на людей с разным уровнем образования, опытом, квалификацией и интересами.
Поэтому большое теоретическое и практическое значение имеют выявление и реализация основных тенденций изменения организации управления в XXI веке.
В этой связи интерес представляет исследование эволюции организационных структур управления и ее этапов, характерных для развития организаций в XX веке.
На рис.
31.1 представлены основные характеристики этого процесса.
Определяя роль и предстоящие перемены в управлении, важно исходить из реально складывающихся факторов его развития в России при становлении рыночной экономики.
Главной чертой переходного периода является создание принципиально новых институциональных условий рыночных отношений и на этой основе – новых моделей поведения предприятий.
Опыт последних лет показывает, что осуществить либерализацию цен и приватизацию легче, чем добиться реальных, ощутимых и долговременных изменений в поведении предприятий.
В этот период, который может

[Back]