|
163 Vt В нашем случае особенно важно и актуально сформировать такую организационную культуру, которая позволила бы реализовать потенциальные возможности экоНПО с максимальной экономической и социальной эффективностью. В основе успехов и неудач нововведений в экоНПО часто лежат причины, относящиеся к ее организационной культуре. Организационная культура выступает важнейшим фактором развития, что, в свою очередь, ведет к повышению эффективности деятельности экоНПО. Значимость факторов организационной культуры для экоНПО и входящих в них отдельных групп участников связана, на наш взгляд, с тем, что в ходе создания и модернизации экоНПО неизбежно формирование новых координационных процессов и процедур, которое происходит после появления определённости со статусом собственников. По мнению Н. Кремнёвой [80], с которым мы вполне согласны, с точки зрения изменения организационной культуры можно выделить две критические ситуации: 1) вхождение групп в экоНПО без принципиальной смены лидеров; 2) приход новой команды лидеров, вследствие перераспределения ресурсов: попытки новой команды изнутри навязать новую культуру в экоНПО. Эти исследования показывают, что вхождение в экоНПО или смена лидера без существенного обновления управленческого звена экоНПО не влечёт за собой принципиальной смены культурной ориентации организации. Новая идеология не привносится внешними лидерами, если не сформирована новая команда лидеров экоНПО. Фактором, определяющим артикуляцию проблемы организационной культуры и привнесение повой идеологии, является полная или частичная смена высшего звена управления. Именно эта ситуация по мнению авторов исследования [80] демонстрирует если не формирование новой культуры, то полную или частичную смену высшего звена управления экоНПО. На наш взгляд в этом исследовании, весьма содержательном и интересном в контексте наших задач, сделан излишне категоричный вывод о |
77 V В современных условиях особенно важно и актуально сформировать такую организационную культуру, которая позволила бы реализовать потенциальные возможности компании с максимальной экономической и социальной эффективностью. В основе успехов и неудач нововведений в компании часто лежат причины, относящиеся к ее организационной культуре. Организационная культура выступает важнейшим фактором развития, что, в свою очередь, ведет к повышению эффективности деятельности компании. Значимость факторов организационной культуры для бизнес-групп и входящих в них предприятий связана, на наш взгляд, с тем, что в ходе создания и модернизации бизнес-группы неизбежно формирование новых координационных процессов и процедур, которое происходит после появления определенности со статусом собственников. По мнению Н. Кремневой [103], с которым мы вполне согласны, с точки зрения изменения организационной культуры можно выделить две критические ситуации (и группы предприятий/бизнес-групп, их демонстрирующие): 1) вхождение предприятия в холдинг без принципиальной смены управленческой команды: попытки управляющей компании извне навязать новые принципы управления (ситуация характерная для исследованных нами новочеркасских предприятий: ООО «ПК «НЭВЗ» и ОАО «ИЭЗ», вошедших, соответственно, в холдинги «Трансмашхолдинг» и «Энергопром»); 2) приход новой команды управленцев, вследствие перераспределения собственности (появление внешнего собственника, вхождение в холдинг): попытки новой команды изнутри навязать новую культуру управления. В этом контексте интересны результаты исследований, описанных в работе [103]. Там обследовались 14 предприятий, входящих в бизнсс-группьт, различные по отраслевой принадлеж!гости, объемам производства, возрасту и размеру. Общим существенным признаком анализируемых предприятий является то, что в них роли менеджеров и собственников разведены. Согласно типологии Т.Г. Долгопятовой [57], эго модель корпоративного управления с концентрированным владением, где внешний собственник распоряжается 78 контрольным пакетом акций, а менеджеры наемный персонал. Оба выделенных случая это смена системы управления, а значит, можно ожидать новых культурных практик. Поскольку все эти предприятия являются частью холдингов, то логично предположить, что основной путь формирования новой корпоративной культуры это влияние извне, сверху через управляющие компании в холдинге, что вызвано необходимостью сплочения и формирования единых стандартов для разнородных предприятий, вошедших в холдинг. Однако эти исследования показывают, что вхождение в холдинг или смена собственника без существенного обновления управленческого звена предприятия не влечет за собой принципиальной смены культурной ориентации предприятия. Новая идеология не привносится внешними собственниками, если не сформирована новая команда менеджеров. Фактором, определяющим артикуляцию проблемы организационной культуры и привнесение рыночной идеологии, является полная или частичная смена высшего звена управления. Именно эта ситуация по мнению авторов исследования [103] демонстрирует если нс формирование новой культуры, то отход от полной или частичной смены высшего звена управления. Именно эта ситуация демонстрирует если не формирование повой культуры, то отход от традиционной культуры советских предприятий. На наш взгляд в этом исследовании, весьма содержательном и интересном в контексте наших задач, сделан излишне категоричный вывод о жёсткой связи деятельности менеджмента предприятий, как носителей интересов и воли вышестоящей структуры (корпоративного центра бизнес-группы) и складывающейся на предприятии организационной культуры. Практически в этом случае недопустимо умаляется роль оргкультурных традиций, сложившихся на предприятии в предшествующие годы, игнорируются интересы и ценности трудового коллектива и других стейкхолдеров. Для более полного исследования этой проблемы необходимо, на наш взгляд, более обстоятельно обосновать выбор типа организационной культуры и методов сё использования, интерпретации результатов исследования организационной культуры. |