Проверяемый текст
Переяслова Ольга Геннадьевна. Социальное содержание экономической деятельности российских интегрированных бизнес-групп (Диссертация 2010)
[стр. 169]

I 169 1 стремится к более содержательной и интересной работе, стабильному результату, комфортным условиям деятельности, благоприятному социально-психологическому климату, для нее важны возможности личного роста, реализация своего творческого потенциала, что влияет на формирование ценностей в экоНПО.
Для диагностики организационной культуры экоНПО представляется наиболее целесообразным использование модели, построенной на основе подхода Ч.
Хэнди
[164], предполагающего анализа процесса распределения власти в организации, ценностные ориентации личности, отношения индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции.
Как указывалось выше, эта модель различает четыре «идеологии» культуры: власти, роли, задачи, личности отдельного человека.
В одной организации в процессе
ее эволюции можно проследить
практически все типы культур.
Например, на стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста культура роли, на стадии развития (зрелости) культура задачи или культура личности.
На стадии
распада
организации может иметь место любой их четырёх типов культур.
Это позволяет в , динамике идентифицировать тип организационной культуры и диагностировать
ее состояние на различных стадиях жизненного цикла
экоНПО./) Целенаправленное формирование и изменение организационной культуры должно осуществляться с учётом факторов, оказывающих на * неё влияние.
к I В самом общем виде они* могут быть разделены на две группы: > факторы внешней среды и факторы внутренней среды.
Их изменение требует изменения и организационной культуры.
В рамках отдельно взятой
экоНПО невозможно повлиять на внешние факторы, можно только принимать их во внимание и учитывать, поэтому при управлении формированием и изменением организационной I
[стр. 87]

87 ность, стремится к более содержательной и интересной работе, стабильному вознаграждению, комфортным условиям труда, благоприятному социальнопсихологическому климату, для нес важны возможности профессионального и служебного роста, реализация своего творческого потенциала, что влияет на формирование ценностей в компании.
В свою очередь, компания заинтересована в повышении эффективности деятельности, продуктивности, качестве выпускаемой продукции (предоставляемых услуг), ее конкурентоспособности, в выживании и развитии.
Все эти критерии должны быть отражены, закреплены и реализованы в ценностях, нормах, стандартах, принципах и других элементах организационной культуры, и в этом случае она будет способствовать повышению эффективности деятельности компании.
Чтобы достичь своих целей, компания должна создать условия для инновационной деятельности сотрудников.
Если сотрудник разделяет ценности и нормы поведения организационной культуры в компании, то он остается работать в ней, развивая свой потенциал и повышая эффективность деятельности компании.
Если же сотрудник не разделяет ценностей компании, то либо он сам увольняется, либо его увольняют.
Соответственно, эффективность деятельности компании снижается.
Полноценное использование потенциала способствует развитию работников наращивание человеческого капитала предприятия и бизнес-группы в целом, неполное использование потенциала работников следует считать упущенной выгодой для компании [7 ] Процесс управления организационной культурой предполагает проведение диагностики.
Существует несколько подходов к типологии и диагностике организационной культуры.
Каждый подход использует определённые критерии для анализа организационной ку;1ьтуры, позволяющие выделить ведущие тенденции жизнедеятельности различных предприятий (организаций).
С учётом вышеуказанного представляется наиболее целесообразным использование модели, построенной на основе подхода Ч.
Хэнди
[234], предполагающего анализ процесса распределения власти в организации, ценност

[стр.,88]

88 ные ориентации личности, отношения индивида и организации, структуру организации и характер сё деятельности на различных этапах эволюции.
Как указывалось выше, эта модель различает четыре «идеологии» культуры: власти, роли, задачи, личности отдельного человека.
В одной организации в процессе
её эволюции можно проследить вес типы культур.
Так, на стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста культура роли, на стадии развития (зрелости) может формироваться культура задачи или культура личности.
На стадии распада
может быть использован любой их четырёх типов культур [234].
Это позволяет в динамике идентифицировать тип организационной культуры и диагностировать
её состояние на различных стадиях жизненного цикла предприятия.
Целенаправленное формирование и изменение организационной культуры должно осуществляться с
учетом факторов, оказывающих на нее влияние.
В самом общем виде они могут быть разделены на две группы:
факторы внешней среды и факторы внутренней среды.
Их изменение требует изменения и организационной культуры.
В рамках отдельно взятой
компании невозможно повлиять на внешние факторы, можно только принимать их во внимание и учитывать, поэтому при управлении формированием и изменением организационной культуры, по мнению автора, первостепенными являются внутренние факторы, т.к.
они в большей степени поддаются влиянию.
Выделяют три группы внутренних факторов: общеорганизационные факторы, факторы управления и факторы, связанные с персоналом (таблица 2.2.1).
Их анализ и учет требуется для того, чтобы процесс управления организационной культурой был объективным.
Так, постоянные изменения во внешней среде, усложнения в производственной и коммерческой деятельности компаний, повышение значения фактора времени, расширение пространства компании и увеличение объемов и скорости получения информации и новых знаний повышают значимость внутренних источников экономического роста, способных обеспечить прирост производства, к числу которых относится организационная культура.


[стр.,93]

93 женный Ч.
Хэнди [234 ], в основу которого, в зависимости от того, на что в первую очередь ориентируется культура, положены четыре типа культуры, определенные Г.
Харрисоном [235] как «власть», «роль», «задача» и «личность».
Выбор именно этой методики и анализ ее особенностей и диагностических возможностей, по нашему мнению, на данный момент является наиболее целесообразным для условий российских бизнес-групп .
К преимуществам данного подхода можно отнести его практическую направленность, широту вовлечения и доступность менеджменту.
В одной организации в процессе ее эволюции можно проследить
все типы культур.
Так, на стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста культура роли, на стадии зрелости может формироваться культура задачи или культура личности.
На стадии
спада может быть использован любой из четырех типов культур.
Это позволяет в динамике идентифицировать тип организационной культуры и диагностировать ее состояние на различных стадиях жизненного цикла
производственной системы, и на основе полученной информации вырабатывать управленческие воздействия с целью возможного изменения, преобразования организационной культуры для повышения эффективности деятельности ПС, ее развития.
В организации, где господствует культура власти, особую роль играют лидер, его личные качества и способности.
В качестве источника власти используются ресурсы, находящиеся в распоряжении того или иного руководителя.
Организации с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру.
Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы часто осуществляется по критериям личной преданности.
Данный тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение.
Организация с ролевой культурой характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков.
Этот тип организаций функционирует на основе формализованной системы правил, проце

[Back]