|
175 «Хранители Радуги» — российского радикального экологического движения, широко известного блокадами Волгодонской АЭС, Одесского нефтетерминала, Таманского газового терминала и многими другими подобными акциями. Было прошено 185 респондентов. Результатыдиагностики организационной культуры АНО «Хранители радуги» показали, что имеющийся профиль организационной культуры значительно отличается от ее предпочтительного профиля.. Имеются разные доминирующие типы организационной культуры. Наиболее неожиданным оказалось то, что в.этом радикальном движении, относимом многими экспертами к анархо-экологическим, преобладает властно-бюрократический характер взаимосвязей между субъектами внутриорганизационных отношений: В таких организациях обычно пренебрегают развитием межличностных отношений, таким образом, эти отношения неизбежно основываются на власти, соперничестве и \шсто сопровождаются, конфликтами.. В настоящее время, в этой организации, тип организационной культуры, ориентированный на задачу и личность оказывается слабо выраженным. Профили организационной культуры представлены на рисунках 2.3.2 и 2.3.3. (данные указаны в процентах). На основании результатов диагностики степени доминирования тех или иных осознаваемых ценностей участников определяется/ w изображается графически профиль организационной культуры. Это позволяет лидерам' экоНПО наглядно фиксировать вариативные предпочтения. респондентов по каждому из четырех основных типов культурного пространства. Результаты диагностики показали, что состояние организационной культуры, в обследованных экоНПО неудовлетворительное, т.е. имеющийся профиль организационной культуры не только отличается от ес предпочтительного профиля, но и имеются разные доминирующие типы организационной культуры. Преобладает властно-бюрократический |
95 пункте, этих пятнадцати групп, следует поставить цифру 4 против положения, которое больше всего подходит для предприятия, 3, 2, 1 по степени убывания. Каждое из пятнадцати ключевых измерений имеет четыре варианта ответа (a*; bj; Cj; dj) по четырехбалльной шкале, соответствующих четырем типам культуры: власти (А), роли (В), задачи (С) и личности (D), т.е. «е А ; b e В ; с е С ; d e D . Л У>, Т ь , У с , Y d . Отсюда, Л = ^; В = С=Ц~, Д = ^,где N=Z1я. + Ъb' + Е1с.-+Z■ Эти пятнадцать пунктов, включающие в себя расширенное описание четырех типов организационной культуры, отражают важные аспекты организации, которые определяют фундамент ее культуры. В 2007-2008г.г. нами было проведено анкетирование работников ООО «ПК 11ЭВЗ», входящего в состав ЗАО «Трансмашхолдинг». В ходе исследования было опрошено 350 специалистов и руководителей. В январефеврале 2009 года было проведено анкетирование работников южного дивизиона ООО «Техносила»: было опрошено 285 респондентов. Результаты диагностики организационной культуры ООО «Техносила» показали, что имеющийся профиль ор!*анизационной культуры значительно отличается от ее предпочтительного профиля. Имеются разные доминирующие типы организационной культуры. Преобладает властнобюрократический характер взаимосвязей между субъектами внутрикорпоративных отношений. В таких производственных системах пренебрегают развитием межличностных отношений, таким образом, эти отношения неизбежно основываются на власти, соперничестве и сопровождаются конфликтами. В настоящее время, на обследованном нами предприятии, тин организационной культуры, ориентированный на задачу и личность оказывается слабо выраженным. Профили организационной культуры представлены на рисунках 2.2.1 и 2.2.2. (данные указаны в процентах) 97 На основании результатов диагностики степени доминирования тех или иных осознаваемых ценностей сотрудников предприятия в отношении различных аспектов рабочей среды определяется и изображается графически профиль организационной культуры. Это позволяет менеджерам предприятия наглядно фиксировать вариативные предпочтения респондентов по каждому из четырех основных типов культурного пространства. Результаты диагностики показали, что состояние организационной культуры неудовлетворительное, т.е. имеющийся профиль организационной культуры не только отличается от се предпочтительного профиля, но и имеются разные доминирующие типы организационной культуры. Преобладает властно-бюрократический характер взаимосвязей между субъектами внутрикорпоративных отношений. В таких производственных системах пренебрегают развитием межличностных отношений, таким образом, эти отношения неизбежно основываются на власти, соперничестве и сопровождаются конфликтами. Г1С имеет жесткую вертикально-иерархическую структуру. Управление осуществляется сверху вниз. Иерархические организационные структуры с вертикальной системой отношений «начальникподчиненный» препятствуют развитию горизонтальных процессов управления, в то время как реальные процессы производства продукции носят явно выраженный горизонтальный характер. Этим требованиям в большей степени удовлетворяет культура задачи, позволяющая ПС более гибко реагировать на вызовы внешней среды. При этом характер взаимосвязей между субъектами внутрикорпоративных отношений позволяет сменить акценты с жесткого регламентированного управления к самоуправлению и самоорганизации, с вертикально-иерархической организации систем к горизонтальным. Анализ площадей наибольшего различия «профилей» культуры дает возможность наметить своего рода «карту» путей изменения. С целью повышения конкурентоспособности предприятий важно больше акцентировать внимание на развитие аспектов культуры задачи и личности, а влияние вла 173 2008г.г. нами было проведено анкетирование работников ООО «ПК НЭВЗ», входящего в состав ЗАО «Трансмашхолдинг». В ходе исследования было опрошено 350 специалистов и руководителей. В январе-феврале 2009 года было проведено анкетирование работников южного дивизиона ООО «Техносила»: было опрошено 285 респондентов. Результаты диагностики организационной культуры показали, что для обеих бизнс-грулп имеющийся профиль организационной культуры значительно отличается от ее предпочтительного профиля. Имеются разные доминирующие типы организационной культуры. Преобладает властнобюрократический характер взаимосвязей между субъектами внутрикорпоративных отношений. В таких производственных системах пренебрегают развитием межличностных отношений, таким образом, эти отношения неизбежно основываются на власти, соперничестве и сопровождаются конфликтами. Поскольку в настоящее время, на обследованных предприятиях тип организационной культуры, ориентированный на задачу и личность оказывается слабо выраженным, то возможно, в них сдерживается развитие самоуправления. Усиленный акцент на властно-бюрократическом направлении свидетельствует о том, что необходимо вовлекать персонал в процессы принятия решений. При построении систем мотивации в бизнес-группе необходимо обеспечивать согласованность трёх точек зрения акционера (владельца), сотрудника и менеджера. Акционеры компании заинтересованы в повышении ее стоимости и получении дивидендов, и свои требования они предъявляют менеджерам, которые, в свою очередь, регулярно пытаются сократить все статьи расходов, в том числе и расходы на оплату труда персонала. Но каждый сотрудник стремится к увеличению своего дохода. Нахождение согласия между этими интересами является важнейшей задачей корпоративного управления. В условиях интегрированной бизнес-группы это осложняется тем, что сталкиваются интересы акционеров холдинговой компании и предприятий-членов холдинга, менеджмента предприятий и управляющей компании, менеджмента различных предприятий. Этому способствует отсутствие |