|
100 аналитики, вычисляя расходы на придание поставляемой продукции определенных качеств и регулярно контролируя эти расходы. Представляя на рынке тот или иной продукт, руководство корпорации должно быть уверено, что делает это на уровне, сопоставимом (в части расходов) с уровнем зарубежных конкурентов. К стратегическому управленческому учету может быть также отнесена целевая калькуляция себестоимости. Это объясняется ее внешней ориентацией и рыночным подходом к установлению цены на продукт и управлению расходами. Этот подход предусматривает распространение информации по управленческому учету по всей корпорации и активное участие всех менеджеров в анализе расходов. Целью являются выявление, оценка и калькуляция расходов на придание определенных качеств, для чего применяются функциональный анализ и анализ возможностей по сокращению расходов по всей цепочке ценности. Последние исследования показали значимость стратегического управленческого учета для формулирования и проведения общей конкурентной стратегии корпорации. В настоящее время большое внимание уделяется разработке интегрированной базы данных для измерения показателей деятельности, которые могут использоваться для уточнения стратегии, доведения ее до всех структурных единиц. Для решения этой задачи следует выделить основные элементы стратегии: текущие стратегические позиции и типологическую характеристику корпорации; определение генеральной цели — повышение "классности", изменение кардинальных стратегических характеристик и пр. В каждом стратегическом плане должны быть сформулированы цели, определены средства их достижения и хронология необходимых для этого мероприятий. В специальной литературе существующие стратегии и их элементы классифицируются по-разному. В любом случае стратегии имеют некоторые общие характеристики, которые мы и приводим. 1. Характеристика диверсификации бизнеса (однопродуктовая, поли |
148 важна. Для принятия оптимальных решений необходима информация о спросе и факторах, влияющих на издержки, относящиеся к характеристикам продукции и конкурентов. Работу по сбору такой информации ведут бухгалтеры-аналитики, вычисляя расходы на придание поставляемой продукции определенных качеств и регулярно контролируя эти расходы. Представляя на рынке тот или иной продукт, руководство корпорации должно быть уверено, что делает это на уровне, сопоставимом (в части расходов) с уровнем зарубежных конкурентов. К стратегическому управленческому учету может быть также отнесена целевая калькуляция себестоимости. Это объясняется ее внешней ориентацией и рыночным подходом к установлению цены на продукт и управлению расходами. Этот подход предусматривает распространение информации по управленческому учету по всей корпорации и активное участие всех менеджеров в анализе расходов. Целью являются выявление, оценка и калькуляция расходов на придание определенных качеств, для чего применяются функциональный анализ и анализ возможностей по сокращению расходов по всей цепочке ценности. Последние исследования показали значимость стратегического управленческого учета для формулирования и проведения общей конкурентной стратегии корпорации. В настоящее время большое внимание уделяется разработке интегрированной базы данных для измерения показателей деятельности, которые могут использоваться для уточнения стратегии, доведения ее до всех структурных единиц. Для решения этой задачи следует выделить основные элементы стратегии: текущие стратегические позиции и типологическую характеристику корпорации; определение генеральной цели повышение "классности", изменение кардинальных стратегических характеристик и пр. В каждом стратегическом плане должны быть сформулированы цели, определены средства 149 их достижения и хронология необходимых для этого мероприятий. В специальной литературе существующие стратегии и их элементы классифицируются по-разному. В любом случае стратегии имеют некоторые общие характеристики, которые мы и приводим. 1. Характеристика диверсификации бизнеса (однопродуктовая, полипродуктовая, многоотраслевая стратегия) —это характеристика общей продуктовой концепции предприятия, модель диверсификации его бизнеса. Корпорация может действовать на более или менее широком участке рынка. Продуктовые ряды строятся по приоритетному принципу. При отсутствии приоритетов удельные веса (ранги) направлений распределяются равномерно. В дальнейшем продуктовый ряд детализируется в соответствии с организационной структурой корпорации и системой ее управления. Для успешной реализации стратегии корпорации могут предусматриваться более или менее глубокие изменения в продуктовой программе и схеме диверсификации бизнеса. 2. Характеристика качественных и количественных целей: целей по контролю над отраслевыми ирегиональными рынками, по объемам продаж, прибылей и пр. К таким целям относятся, например, цели "выйти в лидеры", "войти в тройку (пятерку, десятку или двадцатку)" ведущих предприятий на отраслевых, региональных, межрегиональных, общероссийских или иных рынках. Эти цели хорошо локализованы, поэтому их можно охарактеризовать как "топографические" (имеющие пространственную привязку или предметные цели). Их достижение сводится к решению задачи выхода на отраслевой или географический сегмент рынка и закрепления на нем. Качественные цели подкрепляются количественными показателями по прибыли, производству, продажам и др. Вообще цели, "перспективное целеполагание" это еще одно краткое определение стратегии, присущей корпорациям. 3. Характеристика специализации или ключевая компетенция. Ключевая компетенция характеристика скорее общего плана, чем целей предпри |