|
по сколько этапов [147]. Первый этап: «Начало кризиса». Характеризуется невыполнением или частичным выполнением текущих задач, развитием конфликта между стратегическими целями и выбранным направлением реализации стратегии. Этот этап наиболее сложно идентифицировать, так как трудно интегрировать количественные показатели, точно определяющие или оценивающие кризис стратегии развития компании. Вовремя выявленный кризис и оперативный ситуационный анализ позволяют перестроить стратегию и поставить новые задачи. Посредством кратковременных воздействий скорректированная стратегия способствует оптимизации потребления факторов производства, снижению издержек и сохранению конкурентоспособности. Второй этап: «Развитие кризиса». Наблюдается ухудшение большинства показателей финансово-экономической деятельности анализируемого предприятия. Окончание первого и начало второго этапа можно легко определить по резкому колебанию показателей рентабельности и деловой активности компании, его положению на рынке ценных бумаг. Для снижения риска банкротства требуется проведение оперативного реструктурирования компании в целях обеспечения ее выживания на короткий срок. Оперативное реструктурирование должно включать, по меньшей мере, два направления: повышение эффективности результатов деятельности (увеличение оборота, снижение материальных затрат и, особенно, постоянных издержек) и обеспечение ликвидности активов (уменьшение дебиторской задолженности, производственно-технических запасов и готовой продукции, продажа излишнего имущества или сдача в аренду). Параллельно разрабатывается бизнес-план развития компании на перспективу. Третий этап: «Кризис». Характеризуется неспособностью компании отвечать по своим обязательствам по мере их наступления. После тщательного и комплексного анализа деятельности компании выбираются реорганизационные или ликвидационные процедуры. Таким образом, любая корпорация в процессе своей деятельности про |
159 кризис охватывает различные сферы жизни общества, и выйти из него # нельзя, принимая меры только на уровне-корпорации; у корпорации теряются стратегические цели, являвшиеся ранее системообразующими, а предприятия, входящие в состав корпорации могут начать решать свои проблемы в ущерб общим интересам; нестабильность может приводить к катастрофическимсобытиям; выход из кризиса требует иного уровня мониторинга, иных механизмов и технологий управления. В процессе разворачивания кризиса корпорация может пройти несколько этапов [109]. Первый этап: «Начало кризиса». Характеризуется невыполнением или частичным выполнением текущих задач, развитием конфликта между стратегическими целями и выбранным направлением реализации стратегии. Этот этап наиболее сложно идентифицировать, так как трудно интегрировать количественные показатели, точно определяющие или оценивающие кризис стратегии развития компании. Вовремя выявленный кризис и оперативный ситуационный анализ позволяют перестроить стратегию и поставить новые задачи. Посредством кратковременных воздействий скорректированная стратегия способствует оптимизации потребления факторов производства, сни+ жению издержек и сохранению конкурентоспособности. Второй этап: «Развитие кризиса». Наблюдается ухудшение большинства показателей финансово-экономической деятельности анализируемого предприятия. Окончание первого и начало второго этапа можно легко опре< делить по резкому колебанию показателей рентабельности и деловой активности компании, его положению на рынке цепных бумаг. Для снижения риска банкротства требуется проведение оперативного реструктурирования компании в целях обеспечения ее выживания на короткий срок. Оперативное реструктурирование должно включать, по меньшей мере, два направления: повышение эффективности результатов деятельности (увеличение оборота, 160 * снижение материальных затрат и, особенно, постоянных издержек) и обеспечение ликвидности активов (уменьшение дебиторской задолженности, производственно-технических запасов и готовой продукции, продажа излишнего имущества или сдача в аренду). Параллельно разрабатывается бизнес-план развития компании на перспективу. Третий этап: «Кризис». Характеризуется неспособностью компании отвечать по своим обязательствам по мере их наступления. После тщательного и комплексного анализа деятельности компании выбираются реорганизационные или ликвидационные процедуры. Таким образом, любая корпорация в процессе своей деятельности проходит стадии роста и спада деловой активности. Это накладывает отпечаток на тактические и стратегические действия корпорации. Если стратегические действия менеджмента направлены на выполнение стратегических целей в долгосрочной перспективе, то тактические действия касаются процедур краткосрочного характера. Иными словами, стратегическая направленность обеспечивает устойчивое развитие корпорации, а тактическая заключается в поддержании экономического роста и сглаживания кризисных явлений. Соответственно этому необходимо осуществлять подход и к выбору системы сбалансированных показателей, позволяющей оценивать не только стратегические ориентиры, но и тактическую направленность развития корпорации. Система сбалансированных показателей стратегического уровня. В рамках сбалансированной системы необходимо различать показатели, которые измеряют достигнутые результаты, и показатели, которые отражают щ процессы, способствующие получению этих результатов. Обе категории показателей должны быть увязаны друг с другом, так как для достижения перщ вых (например, определенного объема производства) нужно реализовать вторые (например, добиться максимальной отдачи ресурсов). На практике внимание менеджеров обычно фокусируется на показателях первой категории. |