|
146 предприятий. Весь гудвилл, зафиксированный в финансовой отчетности приобретенной организации, которую следует понимать отчетной единицей, должен пройти проверку на уменьшение стоимости, как в том случае, если бы эта отчетная единица была автономной. В консолидированной финансовой отчетности отчетная единица может быть представлена как отдельный операционный сегмент, если относительно бизнеса этой отчетной единицы имеется самостоятельная финансовая информация. Кроме того, корпоративный менеджмент регулярно должен осуществлять контроль операционных результатов деятельности данного компонента гудвилла. Для справедливой стоимости отчетной единицы характерно, что при слиянии организаций ее существенной частью является синергетический эффект от объединения, особенно, в части накладных (управленческих) расходов. 6. Формирование информации финансовой отчетности для анализа предусматривает' выделение таких показателей, которые позволяли бы рассматривать отчетность с разных сторон: с точки зрения стратегического позиционирования корпорации; обеспечения конкурентного преимущества; калькулирования стоимости по всей цепочке создания ценностей. Исследование специальной литературы, раскрывающей общие характеристики стратегических задач: диверсификации бизнеса, качественных и количественных целей, специализации или ключевой компетенции, выбора средств достижения целей, выбора временной шкалы текущего и перспективных планов, позволило определить направления анализа тактического и стратегического развития корпорации. Исходной проблемой разработки методики анализа выделено формирование системы показателей, описывающих параметры целевого развития корпорации в ее начальном и конечном состоянии, а также предполагаемых изменений их значений на промежуточных этапах продвижения по стратегическому тренду. В рамках сбалансированной системы необходимо различать показатели, которые измеряют достигнутые результаты, и показатели, которые отра |
154 целей; ресурсы, которые будут использованы при достижении стратегических целей; систему управления, обеспечивающую достижение стратегических целей, в том числе людей как основную составляющую часть системы управления. Стратегии развития организации различаются по уровню, на котором предполагается их использование. Первый уровень выработки стратегии заключается в определении корпоративной стратегии, используемой при управлении ее развитием. Второй уровень —определение стратегии для предприятий, входящих в состав корпорации. При выработке стратегий этих предприятий должна учитываться корпоративная стратегия компании. Третий уровень определение стратегии для функциональных подразделений предприятий, занятых обеспечением одного из направлений реализации стратегии корпорации. К этому уровню относится, например, выработка стратегии обновления ассортимента продукции, маркетинга, обеспечения необходимого финансирования и т. д. Четвертый уровень —линейный. Здесь определяется стратегия основных подразделений организации, ее филиалов, представительств и т.д. Стратегический подход к развитию корпорации предполагает разработку анализа тактического и стратегического развития с ориентацией на цели корпоративной организации. Такой анализ должен обеспечивать стратегическое и тактическое управление изменениями и отклонениями траектории динамики корпорации вокруг генеральной линии ее развития. Исходной проблемой создания такой методики становится формирование системы показателей, описывающих параметры целевого развития корпорации в ее начальном и конечном состоянии, а также предполагаемые изменения их значений на промежуточных этапах продвижения по стратегическому тренду. Преимущества, получаемые в результате аналитического обеспечения 160 * снижение материальных затрат и, особенно, постоянных издержек) и обеспечение ликвидности активов (уменьшение дебиторской задолженности, производственно-технических запасов и готовой продукции, продажа излишнего имущества или сдача в аренду). Параллельно разрабатывается бизнес-план развития компании на перспективу. Третий этап: «Кризис». Характеризуется неспособностью компании отвечать по своим обязательствам по мере их наступления. После тщательного и комплексного анализа деятельности компании выбираются реорганизационные или ликвидационные процедуры. Таким образом, любая корпорация в процессе своей деятельности проходит стадии роста и спада деловой активности. Это накладывает отпечаток на тактические и стратегические действия корпорации. Если стратегические действия менеджмента направлены на выполнение стратегических целей в долгосрочной перспективе, то тактические действия касаются процедур краткосрочного характера. Иными словами, стратегическая направленность обеспечивает устойчивое развитие корпорации, а тактическая заключается в поддержании экономического роста и сглаживания кризисных явлений. Соответственно этому необходимо осуществлять подход и к выбору системы сбалансированных показателей, позволяющей оценивать не только стратегические ориентиры, но и тактическую направленность развития корпорации. Система сбалансированных показателей стратегического уровня. В рамках сбалансированной системы необходимо различать показатели, которые измеряют достигнутые результаты, и показатели, которые отражают щ процессы, способствующие получению этих результатов. Обе категории показателей должны быть увязаны друг с другом, так как для достижения перщ вых (например, определенного объема производства) нужно реализовать вторые (например, добиться максимальной отдачи ресурсов). На практике внимание менеджеров обычно фокусируется на показателях первой категории. 182 отдачу более непосредственно. В российских корпорациях такие методы практически не используются, либо указанные бонусы распределяются среди высшего менеджмента. Исторический анализ экономических теорий, отражающих развитие трудовых ресурсов, позволил выявить положительные и отрицательные стороны оценки трудовых ресурсов корпорации, в которой наметилось два основных подхода. При одном стремятся измерить ценность каждого работника путем определения ожидаемого дохода организации от работы данного индивида (во внимание принимаются три фактора: 1) производительность труда, 2) перемещаемость, 3) возможность продвижения по службе и вероятного срока его работы в организации (характеризует степень удовлетворения); при другом исходят из того, что трудовые ресурсы предприятия представляют единый коллектив и должны быть оценены в целом. 8. Стратегический подход к развитию корпорации предполагает разработку анализа тактического и стратегического развития с ориентацией на цели корпоративной организации. Такой анализ должен обеспечивать стратегическое и тактическое управление изменениями и отклонениями траектории динамики корпорации вокруг генеральной линии ее развития. Исходной проблемой создания такой методики становится формирование системы показателей, описывающих параметры целевого развития корпорации в ее начальном и конечном состоянии, а также предполагаемые изменения их значений на промежуточных этапах продвижения по стратегическому тренду. 9. Выбор системы сбалансированных показателей для развития аналитического обеспечения управления корпорацией обосновывается тем, что данная система представляет собой не просто набор целей и показателей, но и позволяет установить причинно-следственные связи между ними. Если стратегические действия менеджмента направлены на выполнение стратегических целей в долгосрочной перспективе, то тактические действия касаются процедур краткосрочного характера. Иными словами, стратегическая на |