|
98 конкурентные стратегии — лидерство по расходам и дифференциация по продукции требуют неодинаковых подходов к анализу затрат. Например, тщательно разработанные нормативы могут стать важным инструментом управления в компании, которая стремится следовать стратегии лидерства по расходам и действует в условиях зрелого товарного бизнеса, и наоборот, менее важны для компании, следующей стратегии дифференциации продукции и действующей в условиях быстро растущего динамично изменяющегося бизнеса и четкой ориентации на рынок. Корпорации, выбравшей стратегию дифференциации своей продукции, как правило, требуется больший объем информации об инновациях нового продукта, о времени цикла разработки, расходах на исследования и анализ маркетинговых расходов, чем лидеру по расходам. В таблице 9 показано возможное различие с точки зрения управления затратами двух описанных стратегий. Таблица 9 Зависимость меяеду стратегиями и основными направлениями управления затратами Характеристики Стратегия управления затратами дифференциация продукта лидерство по расходам Значение нормативных издержек для оценки показателей функционирования Не очень важно Очень важно Значение составления гибких смет для управления производственными расходами От среднего до низкого От большого до огромного Важность достижения сметных показателей От средней до небольшой От большой до очень большой Важность анализа маркетинговых расходов Критична с точки зрения успеха Анализ часто вообще не проводится в формализованном виде Важность себестоимости продукции как параметра для принятия решений о ценообразовании Небольшая Большая Важность анализа расходов конкурентов Небольшая Большая Обеспечение конкурентного преимущества. Цель такого анализа — определение связи между видами деятельности, "добавляющими" ценность, в результате чего возможно снижение расходов и большая дифференцированность продукции. Такой анализ, называемый анализом цепочки ценности, |
146 поддержки конкурентных стратегий компании и показывает, как две разные конкурентные стратегии —лидерство по расходам и дифференциация по продукции —требуют неодинаковых подходов к анализу затрат. Например, тщательно разработанные нормативы могут стать важным инструментом управления в компании, которая стремится следовать стратегии лидерства по расходам и действует в условиях зрелого товарного бизнеса, и наоборот, менее важны для компании, следующей стратегии дифференциации продукции и действующей в условиях быстро растущего динамично изменяющегося бизнеса и четкой ориентации на рынок. Корпорации, выбравшей стратегию дифференциации своей продукции, как правило, требуется больший объем информации об инновациях нового продукта, о времени цикла разработки, расходах на исследования и анализ маркетинговых расходов, чем лидеру по расходам. В таблице 15 показано возможное различие с точки зрения управления затратами двух описанных стратегий. Таблица 15 Зависимость между стратегиями и основными направлениями управления затратами Характеристики Стратегия управления затратами дифференциация продукта лидерство по расходам Значение нормативных издержек для оценки показателей функционирования Не очень важно Очень важно Значение составления гибких смет для управления производственными расходами От среднего до низкого От большого до огромного Важность достижения сметных показателей От средней до небольшой От большой до очень большой Важность анализа маркетинговых расходов Критична с точки зрения успеха Анализ часто вообще не проводится в формализованном виде Важность себестоимости продукции как параметра для принятия решений о ценообразовании Небольшая Большая Важность анализарасходов конкурентов Небольшая Большая Обеспечение конкурентного преимущества. Цель такого анализа —определение связи между видами деятельности, "добавляющими" ценность, в 147 результате чего возможно снижение расходов и большая дифференцированность продукции. Такой анализ, называемый анализом цепочки ценности, включает пять основных звеньев (обеспечение материалами и комплектующими; производственные операции; отправляемые заказы; маркетинг; реализация и услуги) и несколько вспомогательных. Благодаря неосновным видам деятельности поддерживаются основные виды и возможно создание инфраструктуры компании, управление кадрами, совершенствование технологий и закупок. В цепочке ценности динамика расходов по каждому виду деятельности зависит от числа факторов влияния, которые определяются как факторы издержек. Они действуют интерактивно, поэтому структура расходов во многом определяется тем, насколько менеджерам удается держать их под контролем. Анализ стратегических издержек корпорации включает выявление цепочки ценности и действия факторов издержек конкурентов, что позволяет понять, какова конкурентоспособность в отрасли. Бромуич (1990) говорит о стратегическом управленческом учете, данные которого дают представление о выгодах, предлагаемых потребителям, и влиянии этих выгод на устойчивость конкурентного преимущества. Он сравнивает относительные расходы на придание продукции определенных качеств с теми расходами, которые потребитель готов оплатить. В его модели продукты рассматриваются как наборы качеств, предлагаемых потребителям. Если предлагаемые качества привлекательны для потребителей, то продукт будет куплен. Такими качествами могут быть надежность, гарантия обслуживания (например, надежность доставки и послепродажные услуги). Рыночная доля компании зависит от набора характеристик ее продукта (в сравнении с характеристиками, предлагаемыми конкурентами) и вкусов потребителей. Бромуич утверждает, что именно характеристики продукции должны стать объектом анализа, цель которого —"приписать" расходы, формирующие себестоимость продукции, тем выгодам, которые получат от этих характеристик потребители. Каждая из этих характеристик стратегически |