|
99 включает пять основных звеньев (обеспечение материалами и комплектующими; производственные операции; отправляемые заказы; маркетинг; реализация и услуги) и несколько вспомогательных. Благодаря неосновным видам деятельности поддерживаются основные виды и возможно создание инфраструктуры компании, управление кадрами, совершенствование технологий и закупок. В цепочке ценности динамика расходов по каждому виду деятельности зависит от числа факторов влияния, которые определяются как факторы издержек. Они действуют интерактивно, поэтому структура расходов во многом определяется тем, насколько менеджерам удается держать их под контролем. Анализ стратегических издержек корпорации включает выявление цепочки ценности и действия факторов издержек конкурентов, что позволяет понять, какова конкурентоспособность в отрасли. Бромуич (1990) говорит о стратегическом управленческом учете, данные которого дают представление о выгодах, предлагаемых потребителям, и влиянии этих выгод на устойчивость конкурентного преимущества. Он сравнивает относительные расходы на придание продукции определенных качеств с теми расходами, которые потребитель готов оплатить. В его модели продукты рассматриваются как наборы качеств, предлагаемых потребителям. Если предлагаемые качества привлекательны для потребителей, то продукт будет куплен. Такими качествами могут быть надежность, гарантия обслуживания (например, надежность доставки и послепродажные услуги). Рыночная доля компании зависит от набора характеристик ее продукта (в сравнении с характеристиками, предлагаемыми конкурентами) и вкусов потребителей. Бромуич утверждает, что именно характеристики продукции должны стать объектом анализа, цель которого — "приписать" расходы, формирующие себестоимость продукции, тем выгодам, которые получат от этих характеристик потребители. Каждая из этих характеристик стратегически важна. Для принятия оптимальных решений необходима информация о спросе и факторах, влияющих на издержки, относящиеся к характеристикам продукции и конкурентов. Работу по сбору такой информации ведут бухгалтеры |
147 результате чего возможно снижение расходов и большая дифференцированность продукции. Такой анализ, называемый анализом цепочки ценности, включает пять основных звеньев (обеспечение материалами и комплектующими; производственные операции; отправляемые заказы; маркетинг; реализация и услуги) и несколько вспомогательных. Благодаря неосновным видам деятельности поддерживаются основные виды и возможно создание инфраструктуры компании, управление кадрами, совершенствование технологий и закупок. В цепочке ценности динамика расходов по каждому виду деятельности зависит от числа факторов влияния, которые определяются как факторы издержек. Они действуют интерактивно, поэтому структура расходов во многом определяется тем, насколько менеджерам удается держать их под контролем. Анализ стратегических издержек корпорации включает выявление цепочки ценности и действия факторов издержек конкурентов, что позволяет понять, какова конкурентоспособность в отрасли. Бромуич (1990) говорит о стратегическом управленческом учете, данные которого дают представление о выгодах, предлагаемых потребителям, и влиянии этих выгод на устойчивость конкурентного преимущества. Он сравнивает относительные расходы на придание продукции определенных качеств с теми расходами, которые потребитель готов оплатить. В его модели продукты рассматриваются как наборы качеств, предлагаемых потребителям. Если предлагаемые качества привлекательны для потребителей, то продукт будет куплен. Такими качествами могут быть надежность, гарантия обслуживания (например, надежность доставки и послепродажные услуги). Рыночная доля компании зависит от набора характеристик ее продукта (в сравнении с характеристиками, предлагаемыми конкурентами) и вкусов потребителей. Бромуич утверждает, что именно характеристики продукции должны стать объектом анализа, цель которого —"приписать" расходы, формирующие себестоимость продукции, тем выгодам, которые получат от этих характеристик потребители. Каждая из этих характеристик стратегически 148 важна. Для принятия оптимальных решений необходима информация о спросе и факторах, влияющих на издержки, относящиеся к характеристикам продукции и конкурентов. Работу по сбору такой информации ведут бухгалтеры-аналитики, вычисляя расходы на придание поставляемой продукции определенных качеств и регулярно контролируя эти расходы. Представляя на рынке тот или иной продукт, руководство корпорации должно быть уверено, что делает это на уровне, сопоставимом (в части расходов) с уровнем зарубежных конкурентов. К стратегическому управленческому учету может быть также отнесена целевая калькуляция себестоимости. Это объясняется ее внешней ориентацией и рыночным подходом к установлению цены на продукт и управлению расходами. Этот подход предусматривает распространение информации по управленческому учету по всей корпорации и активное участие всех менеджеров в анализе расходов. Целью являются выявление, оценка и калькуляция расходов на придание определенных качеств, для чего применяются функциональный анализ и анализ возможностей по сокращению расходов по всей цепочке ценности. Последние исследования показали значимость стратегического управленческого учета для формулирования и проведения общей конкурентной стратегии корпорации. В настоящее время большое внимание уделяется разработке интегрированной базы данных для измерения показателей деятельности, которые могут использоваться для уточнения стратегии, доведения ее до всех структурных единиц. Для решения этой задачи следует выделить основные элементы стратегии: текущие стратегические позиции и типологическую характеристику корпорации; определение генеральной цели повышение "классности", изменение кардинальных стратегических характеристик и пр. В каждом стратегическом плане должны быть сформулированы цели, определены средства |