|
определяет ли те идеи, которых хочется придерживаться, дает ли оно ощущение внутренней теплоты? И т.д. Процесс разработки видения развивается по спирали и состоит из нескольких расходящихся и сходящихся циклов (см. рис.25). Этапы сбора информации, выбора и формулирования видения, таким образом, циклично чередуются. Данный процесс инициируется наверху и постепенно спускается до самых низов предпринимательской структуры. Организационное видение основано на ряде ценностей, разделяемых коллективом организации. Наличие таких ценностей положительно сказывается на действиях сотрудников и усиливает их преданность. Функция базовых ценностей в том, чтобы создать основы, направляющие и поддерживающие деятельность сотрудников. Базовые ценности связаны с тем, как мы относимся друг к другу, что мы думаем о наших потребителях, других сотрудниках, поставщиках и обществе в целом. Базовые ценности это не поддающиеся изменениям руководящие принципы и основы любой организации, обязательные для её долговременного существования. Они взывают к внутренним ценностям, определяющим установки принадлежащих к данной организации людей. При определении базовых ценностей важными вопросами будут: какими ценностями мы дорожим? Какие идеи мы поддерживаем? Каковы желаемые характеристики нашей организационной культуры и стиля лидерства? Обычно организации имеют от трех до шести базовых ценностей. Ключевые факторы успеха организации определяются на основе видения. Ключевой фактор успеха фактор, который отвечает за успех и выживание организации. Стратегические темы уникальны для каждой предпринимательской структуры. Они задают организационную стратегию и определяют конкурентные преимущества. Стратегические темы связаны с ключевыми компетенциями организации, позволяющими ей занимать свое особое место на рынке. Они задают направление развития компании и могут оказаться решающими для успеха или поражения организации. Ключевые факторы успеха, определяемые путем мозгового штурма, должны быть |
друг с другом и разбираются, как построить реализацию стратегии. На основании такой обратной связи миссия и видение корректируются. В итоге формулировка должна стать такой, чтобы под ней мог подписаться практически каждый сотрудник организации. Впоследствии каждое организационное подразделение формулирует свое собственное видение, основанное на принятой общей цели. После того как сотрудники ознакомятся с видением своего организационного подразделения, они смогут начать разработку видения для отдельных команд. Разработка миссии и видения осуществляется на всех уровнях организации, все заинтересованные лица активно привлекаются даже на самых ранних стадиях. Это — интуитивный, итеративный, цикличный и в то же время демократичный процесс обучения. Он основан на обмене решениями, творческими идеями и идеалами. Питер Сенге [Peter Senge, 1990] дает следующие важные рекомендации: обращайтесь со всеми одинаково, стремитесь к лояльности (абсолютное единодушие не требуется), стимулируйте взаимозависимость и поощряйте уникальность сотрудников, уделяйте внимание процессу разработки организационных взглядов, а не только их окончательной формулировке. С помощью принятой всеми общей цели прошлые и настоящие представления и действия увязываются с планами на будущее. Благодаря обмену мнениями с сотрудниками (в том числе при помощи командного мозгового штурма, когда каждая команда представляет интересы организации в целом) все достигают более глубокого понимания курса компании, что положительно сказываться на развитии взаимной поддержки и ответственности сотрудников на всех уровнях организации. Процесс разработки организационной миссии и видения, таким образом, более важен, нежели сама их формулировка. При оценке организационного видения важную роль играют следующие вопросы: задает ли организационное видение направление развития, дает ли они энергию, силу, развивает ли мотивацию и определяет ли те идеи, которых хочется придерживаться, дает ли оно ощущение внутренней теплоты? Чувствуете ли вы, что благодаря ему активно применяете свои знания и делитесь ими с окружающими? Помогает ли вам видение почувствовать свое личное участие в деятельности организации? Описывает ли оно перспективы развития организации с точки зрения всех заинтересованных лиц? Задает ли ориентиры для всех ключевых видов деятельности организации? Ощущаете ли вы свою связь с видением организации? Вселяет ли в вас это видение энтузиазм? Верите ли вы в него? Ощущаете ли вы, что видение направляет вашу деятельность? Будете ли вы работать с полной отдачей, чтобы реализовать его? Непрерывно отвечая на эти вопросы, вы постепенно формируете все более точное видение. Процесс разработки видения развивается по спирали и состоит из нескольких расходящихся и сходящихся циклов (см. рис. 2.11). Этапы сбора информации, выбора и формулирования видения, таким образом, циклично чередуются. Данный процесс инициируется наверху топменеджментом и постепенно спускается до самых низов организации. Менеджмент должен задавать направление действии и оказывать поддержку, а также выполнять наставническую роль вместо того, чтобы думать за сотрудников, и стараться понять, о чем думает каждый. Менеджеры должны помогать сотрудникам и обучать их тому, как действовать более энергично в атмосфере взаимного уважения, доверия и стремления к общим целям. Базовые ценности Как мы поняли, организационное видение основано на ряде ценностей, разделяемых коллективом организации. Наличие таких ценностей положительно сказывается на действиях сотрудников и усиливает их преданность. Эти ценности определяют, как люди должны работать для осуществления видения. Функция базовых ценностей в том, чтобы создать основы, направляющие и поддерживающие деятельность сотрудников. Базовые ценности связаны с тем, как мы относимся друг к другу, что мы думаем о наших потребителях, других сотрудниках, поставщиках и обществе в целом. Согласно Джеймсу Коллинзу и Джерри Поррасу [James Collins & Jerry Porras, 1997], базовые ценности — это не поддающиеся изменениям руководящие принципы и основы любой организации, обязательные для ее долговременного существования. Они взывают к внутренним ценностям, определяющим установки принадлежащих к данной организации людей. Некоторыми важными вопросами при определении базовых ценностей будут: какими ценностями мы дорожим? Какие идеи мы поддерживаем? Как мы относимся друг к другу и как мы работаем вместе? Что мы думаем о самих себе? Каковы желаемые характеристики нашей организационной культуры и стиля лидерства? Таким образом, базовые ценности связаны с организационной культурой. Они настолько существенны, что мы их заботливо поддерживаем, даже если они ничего не приносят в ответ. Базовые ценности объединяют людей и действуют как клей, скрепляющий организацию. Они положительно влияют на развитие ответственности, лояльности и преданности во всех аспектах организационной деятельности, особенно если достигнута гармония между целями организации и личными целями сотрудников. Практика подтверждает, что усилия сотрудников и их вовлеченность в деятельность организации всегда оптимальны, если их собственные принципы, нормы и ценности соответствуют принципам, нормам и ценностям организации. Поэтому рекомендуется увязывать базовые ценности с личными устремлениями отдельных сотрудников и менеджеров и таким образом доносить их до нижестоящих организационных уровней. Более подробно этот процесс будет рассмотрен позднее. Обычно организации имеют от трех до шести базовых ценностей. Чтобы осуществить перемены в компании General Electric, Джек Уэлч сформулировал пять базовых ценностей: «отвращение к бюрократизму и всей бессмыслице, с ним связанной», «понимание того, что означают ответственность, преданность и решительность», «постановка амбициозных целей и энергичное Ключевые факторы успеха организации определяются на основе видения. Ключевой фактор успеха — фактор, который отвечает за успех и выживание организации. Стратегические темы уникальны для каждой организации. Они задают организационную стратегию и определяют конкурентные преимущества организации. Стратегические темы связаны с ключевыми компетенциями организации, позволяющими ей занимать свое особое место на рынке. Они задают направление развития компании и могут оказаться решающими для успеха или поражения организации. Ключевые факторы успеха, определяемые путем мозгового штурма, должны быть документированы и иерархически взаимоувязаны. Ключевые факторы успеха не следует формулировать в количественных терминах. Численное значение этих факторов будет выражено через показатели результативности и целевые значения. Главные вопросы, на которые следует ответить при определении ключевых факторов успеха: на чем основаны наши конкурентные преимущества? Что служит источником нашей прибыли? Какие навыки и способности делают нашу организацию уникальной? Что о нас думают наши акционеры? Что о нас думают потребители? Как контролировать основные бизнес-процессы, чтобы они были ценными для организации? Как нам сохранить свой успех в будущем? Все эти вопросы связаны с четырьмя перспективами сбалансированной системы показателей. Примерами ключевых факторов организационного успеха служат: финансовая устойчивость и кредитоспособность, мотивированный персонал, удобные условия труда, опытные сотрудники, умение работать в команде, ориентация на потребителя, высокий уровень обслуживания потребителей, ведущая позиция на определенных рынках, имидж, высокое качество продукции, высокая скорость выхода новых товаров на рынок, эффективная организация дилерской сети, широкий ассортимент товаров, забота об экологии. В таблице 3.8 показаны ключевые факторы успеха компании Business Jet, которые были сформулированы на основе общей цели организации. Рисунок 3.7, отражающий отношения между этими факторами, подтверждает, что все они связаны между собой и сводятся к финансовому фактору, — «высокие финансовые результаты и рост прибыльности». В этой связи можно вспомнить слова Коносуке Мацусита: «Прибыль — это не отражение алчных стремлений корпорации, но «вотум доверия» общества, показывающий, что оно высоко оценивает продукцию фирмы». Формулирование целей организации В разработке стратегических целей заключается третий этап процесса формулирования OBSC (см. рис. 3.1). Стратегические цели — это измеримые результаты, которые определяются на основе ключевых факторов успеха с целью реализации организационного видения. Стратегические цели кратко Определение ключевых факторов успеха организации |