Проверяемый текст
Рамперсад К. Хьюберт. Универсальная система показателей деятельности: Как достигать результатов, сохраняя целостность /Хьюберт К. Рамперсад; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.
[стр. 173]

высшего руководства организации (максимум 25 целей).
Они могут основываться на следующих критериях: они должны быть измеримыми, на их достижение можно влиять, они приемлемы для различных групп людей в организации и согласованы с общей целью организации и деловой культурой, в организации имеются знания и навыки для их реализации.
Разработке тактических и оперативных целей должно уделяться внимание в системах показателей подразделений низших уровней организационной структуры.

Все стратегические цели должны быть взаимосвязаны и оказывать влияние друг на друга.
Достижение одной цели служит достижению другой и так далее, до главной цели организации.
Связи между различными целями ясно видны благодаря причинно-следственной цепи.
Те из них, которые не вносят вклада в реализацию главной организационной цели, исключаются из рассмотрения.
Причинно-следственная цепь удобный инструмент для доведения системы сбалансированных показателей до нижестоящих организационных уровней.

На рисуноке 26 показана цепь причин и следствий, здесь сформулированы и изображены все стратегические цели, определенные высшим уровнем управления организации.
Все они вносят вклад в достижение главной цели, а именно -«максимизации акционерной стоимости».
Взаимосвязь целей и четырех перспектив организационного развития ясно
видны на рисунке 26, где графически представлен процесс доведения ОССП до всех заинтересованных лиц.
Определение показателей результативности и
соответствующих целевых значений четвертый этап процесса создания ОССП (см.
рис.
24).
Показатель результативности представляет собой единицу измерения, связанную
с ключевым фактором успеха и стратегической целью, с помощью которой оценивается работа процессов.
Это стандарт, позволяющий количественно оценить степень достижения стратегической цели.
Благодаря показателям результативности организационное видение и цели становятся измеримыми.
Целевое значение показателя отражает конкретное значение, которого нужно достичь.
Целевые значения показателей могут быть основаны на ожиданиях
[стр. 101]

Не следует определять слишком большое число стратегических целей для высшего уровня организации.
Максимум 25 целей будет вполне достаточно.
Выбирайте наиболее важные цели, основываясь на следующих критериях: они должны быть измеримыми, на их достижение можно влиять, они приемлемы для различных групп людей в организации и согласованы с общей целью организации и деловой культурой, в организации имеются знания и навыки для их реализации.
Слит к ом большое число целей в системе показателей обычно свидетельствует о неспособности организации сосредоточить внимание на главном, а также означает, что сформулированные цели не являются стратегическими для того организационного уровня, на котором разрабатывается система показателей.
Разработке тактических и оперативных целей должно уделяться внимание в системах показателей подразделений низших уровней организационной структуры.

Также для сохранения ясности структуры целей всегда благоразумно объединять некоторые из них.
Опыт показывает, что на практике цели обычно формулируются в форме стратегий, а не конкретных результатов, которых следует достичь; другими словами, формулировка целей обычно в большей степени отвечает на вопрос «как», а не на вопрос «что».
В таблице 3.9 приводится краткая формулировка стратегических целей Business Jet в форме, предложенной руководством компании.
Эти цели связаны с ключевыми факторами успеха компании и с четырьмя перспективами сбалансированной системы показателей.
Руководство компании при помощи лидера команды — Фрэнка Янсена — приняло решение о проведении данной процедуры по формированию организационной стратегии во многом по причине тяжелого удара, нанесенного индустрии пассажирских авиаперевозок атакой террористов 11 сентября 2001 года в Соединенных Штатах, совершенного группировкой Аль-Каида под руководством Усамы беи Ладена.
Определение связей между показателями Все стратегические цели должны быть взаимосвязаны и оказывать влияние друг на друга.
Достижение одной цели служит достижению другой и так далее, до главной цели организации.
Связи между различными целями ясно видны благодаря причинно-следственной цепи.
Те из них, которые не вносят вклада в реализацию главной организационной цели, исключаются из рассмотрения.
Причинно-следственная цепь — удобный инструмент для доведения системы сбалансированных показателей до нижестоящих организационных уровней.

Рисунок 3.8 показывает цепь причин и следствий, разработанную руководством Business Jet.
На этом рисунке сформулированы и изображены все стратегические цели, определенные высшим уровнем управления организации.
Все они вносят вклад в достижение главной цели, а именно — «максимизации акционерной стоимости».
Взаимосвязь целей и четырех перспектив организационного развития ясно


[стр.,103]

Рисунок 3.8 Причинно-следственные связи между стратегическими целями Business Jet Ммсимиицив вмдюигрмом стоимости Увеличении доли рмим ■роив потреби'чеством продукции и услуг и уроанем подготовим работ никое Поиммемие степени удовлгтнорвиаюсти сотрудников Повышение производигельис груда О рпинм ца п и м культур* оривкш рс т и н М) мпроси потребителя Активное участит в работе команды по совершен CTBQBdiнио <аядсп> из ее участников видны на рисунке 3.8, равно как и связи между ключевыми факторами успеха на рисунке 3.7.
Руководство компании Business Jet использовало оба этих графических представления в качестве наглядного материала при доведении OBSC до всех заинтересованных лиц.
Определение показателей результативности и
целевых значений Определение показателей результативности и соответствующих целевых значений — четвертый этап процесса создания OBSC (см.
рис.
3.1).
Показатель результативности представляет собой единицу измерения, связанную


[стр.,104]

с ключевым фактором успеха и стратегической целью, с помощью которой оценивается работа процессов.
Это — стандарт, позволяющий количественно оценить степень достижения стратегической цели.
Благодаря показателям результативности организационное видение и цели становятся измеримыми.
Целевое значение показателя отражает конкретное значение, которого нужно достичь.
Целевые значения показателей могут быть основаны на ожиданиях
менеджмента, потребностях покупателей или результатах исследования фактических значений показателей.
Показатели результативности и их целевые значения предоставляют менеджменту своевременные сигналы, основанные на отклонениях реального положения вещей от планового, иначе говоря, полученные количественные результаты сравниваются со стандартами.
Рекомендуется не использовать слишком много показателей результативности, достаточно двух или трех для каждой из стратегических целей.
Кроме того, эти показатели также должны отвечать системе критериев SMART, которые были рассмотрены в данной главе несколько выше.
В таблице 3.10 дан обзор возможных показателей результативности для каждой из перспектив Сбалансированной системы показателей.
Время выпуска, производительность, результативность, эффективность и добавочная стоимость играют здесь важную роль.
Время выпуска процесса — сумма времени реального выполнения работ и ожидания.
Результативность и эффективность также имеют отношение к производительности.
Результативность характеризует степень достижения целей.
Эффективность сильно связана с управляемостью процесса, с использованием ресурсов в ходе реализации процесса, с операционными издержками.
Эмпирическое правило следующее: чем короче время выпуска, тем более эффективен процесс.
Чтобы увеличить результативность, следует больше ориентироваться на результат; чтобы увеличить эффективность, надо увеличить скорость, уменьшить затраты и повысить управляемость.
Добавочная стоимость — это разница между розничной ценой продукции и затратами на приобретение сырья, материалов, товаров и услуг, необходимых для ее производства.
В таблице 3.11 представлены показатели результативности и целевые значения, связанные со стратегическими целями, определенными руководством компании Business Jet.
Разработка действий по совершенствованию Разработка мероприятий по совершенствованию, или стратегий, относится к пятому и последнему этапу процесса создания OBSC (см.
рис.
3.1).
Действия по совершенствованию служат средством реализации стратегических целей.
Из всех возможных действий выбираются те, которые вносят наибольший вклад в реализацию ключевых факторов успеха.
Существуют действия по совершенствованию стратегического, тактического и оперативного уровней, а также уровня отдельного сотрудника.

[Back]