|
менеджмента, потребностях покупателей или результатах исследования фактических значений показателей. Показатели результативности и их целевые значения представляют менеджменту своевременные сигналы, основанные на отклонениях реального положения вещей от планового, иначе говоря, полученные количественные результаты сравниваются со стандартами. 174 mw-'rvp vi ?’w.v1 Т*...• .... ■ Максимизация акционерной СТОИМОСТИ И £»■.?;Ч -г.средств Перспективаперспектива 'г. -Г ---П потрс^ГпйкяИ?. ."-■■J. ""Ш Высокая степень удовлетворенкости потребителей качеством продукции и услуг и уровнем подготовки работников Я Увеличение доли рынка Z ~ Z Z 3 E Большая степень доверия со стороны потребителей к предоставляемым услугам Присутствие на мировом рынке Поддержание устойчивого имиджа Дальнейшее проник* нинение на мировой рынок '■';Г Повышение < Г" У ZЙ /1 удовлетаоре степени удовлетворенности груда Повышение компетентности менеджеров ш, Совершенствование возможностей доступа к стратегической Открытость и честность при обмене информацией №П;: Совершенствование навыков продаж персонала сферы маркетинга Организационная культура, ориентированная на запросы потребителя Активное участие в работе Команды по совершенствованию каждого из се участников ■яы:& ■■ Рис. 26 Причинно-следственные связи между стратегическим целями |
ТаблицаЗ.9 Ключевые факторы успеха Business Jet и связанные с ними стратегические цели Финансовая перспектива Перспектива потребителей Ключевой фактор успеха Стратегические цели Ключевой фактор успеха Стратегические цели ♦ Высокие финансовые результаты и рост прибыльности ♦ Максимизация акционерной стоимости ♦ Повышение доходов ♦ Повышение притока денежных средств ♦ Ведущая позиция на мировом рынке ♦ Первая компания, о которой вспоминают, когда надо лететь в командировку ♦ Высококачественные услуги ♦ Имидж ♦ Увеличение доли рынка ♦ Присутствие на мировом рынке ♦ Дальнейшее проникновение на мировой рынок пассажирских авиаперевозок для деловых людей ♦ Высокая степень удовлетворенности потребителей качеством продукции и услуг и уровнем подготовки сотрудников ♦ Большая степень доверия со стороны потребителей к предоставляемым услугам ♦ Поддержание устойчивого имиджа безопасной и надежной авиакомпании Внутренние бизнес-процессы Знания и обучение Ключевой фактор успеха Стратегические цели Ключевой фактор успеха Стратегические цели ♦ Безопасность и надежность ♦ Своевременный вылет и посадка самолетов ♦ Командный дух (вдохновляющая рабочая атмосфера) ♦ М отивированная рабочая сила ♦ Успешный выход на рынок с инновационными продуктами и услугами ♦ Оптимальная безопасность и надежность ♦ Сокращение числа задержек вылетов и посадок ♦ Менеджеры, выполняющие роль коучей ♦ Эффективная командная работа ♦ Повышение степени удовлетворенности сотрудников ♦ Новые разработки в сфере продукции и услуг ♦ Непрерывное развитие человеческого потенциала ♦ Конкурентные преимущества, основанные на знаниях, навыках и способностях работников ♦ Открытые коммуникации ♦ Процессное мышление ♦ Повышение производительности труда ♦ Повышение компетентности менеджеров ♦ Совершенствование навыков продаж персонала сферы маркетинга ♦ Совершенствование возможностей доступа к стратегической информации ♦ Организационная культура, ориентированная на запросы потребителя ♦ Открытость и честность при обмене информацией ♦ Активное участие в работе команды по совершенствованию каждого из ее участников с ключевым фактором успеха и стратегической целью, с помощью которой оценивается работа процессов. Это — стандарт, позволяющий количественно оценить степень достижения стратегической цели. Благодаря показателям результативности организационное видение и цели становятся измеримыми. Целевое значение показателя отражает конкретное значение, которого нужно достичь. Целевые значения показателей могут быть основаны на ожиданиях менеджмента, потребностях покупателей или результатах исследования фактических значений показателей. Показатели результативности и их целевые значения предоставляют менеджменту своевременные сигналы, основанные на отклонениях реального положения вещей от планового, иначе говоря, полученные количественные результаты сравниваются со стандартами. Рекомендуется не использовать слишком много показателей результативности, достаточно двух или трех для каждой из стратегических целей. Кроме того, эти показатели также должны отвечать системе критериев SMART, которые были рассмотрены в данной главе несколько выше. В таблице 3.10 дан обзор возможных показателей результативности для каждой из перспектив Сбалансированной системы показателей. Время выпуска, производительность, результативность, эффективность и добавочная стоимость играют здесь важную роль. Время выпуска процесса — сумма времени реального выполнения работ и ожидания. Результативность и эффективность также имеют отношение к производительности. Результативность характеризует степень достижения целей. Эффективность сильно связана с управляемостью процесса, с использованием ресурсов в ходе реализации процесса, с операционными издержками. Эмпирическое правило следующее: чем короче время выпуска, тем более эффективен процесс. Чтобы увеличить результативность, следует больше ориентироваться на результат; чтобы увеличить эффективность, надо увеличить скорость, уменьшить затраты и повысить управляемость. Добавочная стоимость — это разница между розничной ценой продукции и затратами на приобретение сырья, материалов, товаров и услуг, необходимых для ее производства. В таблице 3.11 представлены показатели результативности и целевые значения, связанные со стратегическими целями, определенными руководством компании Business Jet. Разработка действий по совершенствованию Разработка мероприятий по совершенствованию, или стратегий, относится к пятому и последнему этапу процесса создания OBSC (см. рис. 3.1). Действия по совершенствованию служат средством реализации стратегических целей. Из всех возможных действий выбираются те, которые вносят наибольший вклад в реализацию ключевых факторов успеха. Существуют действия по совершенствованию стратегического, тактического и оперативного уровней, а также уровня отдельного сотрудника. |