Проверяемый текст
Рамперсад К. Хьюберт. Универсальная система показателей деятельности: Как достигать результатов, сохраняя целостность /Хьюберт К. Рамперсад; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.
[стр. 175]

Достаточно двух, трех для каждой из стратегических целей.
Кроме того, эти показатели
должны отвечать системе критериев SMART, которые были рассмотрены выше.
В приложении 8 диссертантом предложен обзор возможных показателей результативности для каждой из перспектив сбалансированной системы показателей.
Время выпуска, производительность, результативность, эффективность и добавочная стоимость играют здесь важную роль.
Время выпуска процесса сумма времени реального выполнения работ и ожидания.
Результативность и эффективность также имеют отношение к производительности.
Результативность характеризует степень достижения целей.
Эффективность сильно связана с управляемостью процесса, с использованием ресурсов в ходе реализации процесса, с операционными издержками.

Чтобы увеличить результативность, следует больше ориентироваться на результат; чтобы увеличить эффективность, надо увеличить скорость, уменьшить затраты
на приобретение сырья, материалов, товаров и услуг, необходимых для её производства.
Разработка мероприятий по совершенствованию, или стратегий, относится к пятому и последнему этапу процесса создания
ОССП (см.
рис.
24).
Действия по совершенствованию служат средством реализации стратегических целей.
Из всех возможных действий выбирают те, которые вносят наибольший вклад в реализацию ключевых факторов успеха.
Существуют действия по совершенствованию стратегического, тактического и оперативного уровней, а также уровня отдельного сотрудника.

Существует множество вещей, затрагивающих интересы потребителей, конкурентов и
самого предприятия (уровень специализации, степень использования современных технологий, желаемый рост, и т.д.) [87].
На рисунке 27 представлен обзор возможных мероприятий по организационному совершенствованию стратегий повышения конкурентоспособности предпринимательских структур, разделенных на следующие группы: стратегия сокращения, стратегия снижения издержек, стратегия увеличения скорости
[стр. 104]

с ключевым фактором успеха и стратегической целью, с помощью которой оценивается работа процессов.
Это — стандарт, позволяющий количественно оценить степень достижения стратегической цели.
Благодаря показателям результативности организационное видение и цели становятся измеримыми.
Целевое значение показателя отражает конкретное значение, которого нужно достичь.
Целевые значения показателей могут быть основаны на ожиданиях менеджмента, потребностях покупателей или результатах исследования фактических значений показателей.
Показатели результативности и их целевые значения предоставляют менеджменту своевременные сигналы, основанные на отклонениях реального положения вещей от планового, иначе говоря, полученные количественные результаты сравниваются со стандартами.
Рекомендуется не использовать слишком много показателей результативности, достаточно двух или трех для каждой из стратегических целей.
Кроме того, эти показатели
также должны отвечать системе критериев SMART, которые были рассмотрены в данной главе несколько выше.
В таблице 3.10 дан обзор возможных показателей результативности для каждой из перспектив Сбалансированной системы показателей.
Время выпуска, производительность, результативность, эффективность и добавочная стоимость играют здесь важную роль.
Время выпуска процесса — сумма времени реального выполнения работ и ожидания.
Результативность и эффективность также имеют отношение к производительности.
Результативность характеризует степень достижения целей.
Эффективность сильно связана с управляемостью процесса, с использованием ресурсов в ходе реализации процесса, с операционными издержками.

Эмпирическое правило следующее: чем короче время выпуска, тем более эффективен процесс.
Чтобы увеличить результативность, следует больше ориентироваться на результат; чтобы увеличить эффективность, надо увеличить скорость, уменьшить затраты
и повысить управляемость.
Добавочная стоимость — это разница между розничной ценой продукции и затратами на приобретение сырья, материалов, товаров и услуг, необходимых для ее производства.
В таблице 3.11 представлены показатели результативности и целевые значения, связанные со стратегическими целями, определенными руководством компании Business Jet.
Разработка действий по совершенствованию Разработка мероприятий по совершенствованию, или стратегий, относится к пятому и последнему этапу процесса создания OBSC (см.
рис.
3.1).
Действия по совершенствованию служат средством реализации стратегических целей.
Из всех возможных действий выбираются те, которые вносят наибольший вклад в реализацию ключевых факторов успеха.
Существуют действия по совершенствованию стратегического, тактического и оперативного уровней, а также уровня отдельного сотрудника.


[стр.,108]

Таблица 3.10 (продолжение) Примеры возможных показателей результативности для каждой перспективы сбалансированной системы показателей [Ranipersad, 2003] Перспективы Показатели результативности Перспектива знаний и обучения ♦ Производительность труда = результат / издержки на персонал ♦ Добавочная стоимость / издержки на персонал ♦ Добавочная стоимость / число работников ♦ Добавочная стоимость / продолжительность рабочего времени ♦ Прибыль на одного работника ♦ Доход от продаж на одного работника ♦ Доступность стратегической информации ♦ Уровень коммуникативной компетентности работников ♦ Число неудач с коммуникацией ♦ Процент имеющихся навыков ♦ Число необходимых навыков ♦ Число обязательных или посещаемых учебных курсов ♦ Процент квалифицированных работников ♦ Процент работников, обученных необходимым навыкам ♦ Процент работников, нуждающихся в получении важных навыков ♦ Расходы на обучение сотрудников ♦ Расходы на обучение руководства и рядовых сотрудников ♦ Расходы на обучение как процент от продаж ♦ Число решенных проблем ♦ Среднее число предложений от одного сотрудника ♦ Число реализованных предложений ♦ Полезная стратегическая информация как процент от доступной информации ♦ Процент работников, сфера компетенции которых определена ♦ Степень присутствия инновационных технологий ♦ Процент доступных стратегических навыков ♦ Среднее время нахождения сотрудника на определенной должности ♦ Процент сотрудников, личные цели которых согласуются с общими целями организации Существует множество вещей, затрагивающих интересы потребителей, конкурентов и самой компании, например, уровень специализации, степень использования современных технологий, желаемый рост и т.д.
[см.
также DeKluyver & Pearce, 2002; Porter, 1985].
На рисунке 3.9 представлен обзор возможных мероприятий по организационному совершенствованию (стратегий повышения конкурентоспособности), разделенных на следующие группы: стратегия сокращения, стратегия снижения издержек, стратегия увеличения скорости бизнес-процессов, стратегия улучшений и стратегия дифференциации.
Это полный набор возможных стратегий.
Хотелось бы подчеркнуть: не существует единственно верного мероприятия по совершенствованию, которое приведет организацию к долгосрочным конкурентным преимуществам, как нет и единственно лучшей стратегии.
Всегда существует множество вариантов.
В Главах 5 и 7 будут рассмотрены аудит степени ориентации организации на удовлетворение потребностей покупателей и блицметодика оценки системы управления знаниями в организации, которые

[Back]