|
бизнес-процессов, стратегия улучшений и стратегия дифференциации. Это полный набор возможных стратегий. Хотелось бы отметить, что не существует единственно верного мероприятия по совершенствованию, которое приведет организацию к долгосрочным конкурентным преимуществам, как и нет единственно лучшей стратегии. Всегда существует множество вариантов. Рис.27 Предполагаемые действия по совершенствованию для целей повышения конкурентоспособности предпринимательских структур Поскольку мероприятий по совершенствованию может быть разработано достаточно много, и не все из них можно выполнять одновременно, можно предложить ранжировать их по важности. Наивысший приоритет получили бы мероприятия по организационному совершенствованию, которые могли бы внести наибольший вклад в реализацию ключевых факторов успеха. Приоритетность каждого из мероприятий по совершенствованию должна |
Таблица 3.10 (продолжение) Примеры возможных показателей результативности для каждой перспективы сбалансированной системы показателей [Ranipersad, 2003] Перспективы Показатели результативности Перспектива знаний и обучения ♦ Производительность труда = результат / издержки на персонал ♦ Добавочная стоимость / издержки на персонал ♦ Добавочная стоимость / число работников ♦ Добавочная стоимость / продолжительность рабочего времени ♦ Прибыль на одного работника ♦ Доход от продаж на одного работника ♦ Доступность стратегической информации ♦ Уровень коммуникативной компетентности работников ♦ Число неудач с коммуникацией ♦ Процент имеющихся навыков ♦ Число необходимых навыков ♦ Число обязательных или посещаемых учебных курсов ♦ Процент квалифицированных работников ♦ Процент работников, обученных необходимым навыкам ♦ Процент работников, нуждающихся в получении важных навыков ♦ Расходы на обучение сотрудников ♦ Расходы на обучение руководства и рядовых сотрудников ♦ Расходы на обучение как процент от продаж ♦ Число решенных проблем ♦ Среднее число предложений от одного сотрудника ♦ Число реализованных предложений ♦ Полезная стратегическая информация как процент от доступной информации ♦ Процент работников, сфера компетенции которых определена ♦ Степень присутствия инновационных технологий ♦ Процент доступных стратегических навыков ♦ Среднее время нахождения сотрудника на определенной должности ♦ Процент сотрудников, личные цели которых согласуются с общими целями организации Существует множество вещей, затрагивающих интересы потребителей, конкурентов и самой компании, например, уровень специализации, степень использования современных технологий, желаемый рост и т.д. [см. также DeKluyver & Pearce, 2002; Porter, 1985]. На рисунке 3.9 представлен обзор возможных мероприятий по организационному совершенствованию (стратегий повышения конкурентоспособности), разделенных на следующие группы: стратегия сокращения, стратегия снижения издержек, стратегия увеличения скорости бизнес-процессов, стратегия улучшений и стратегия дифференциации. Это полный набор возможных стратегий. Хотелось бы подчеркнуть: не существует единственно верного мероприятия по совершенствованию, которое приведет организацию к долгосрочным конкурентным преимуществам, как нет и единственно лучшей стратегии. Всегда существует множество вариантов. В Главах 5 и 7 будут рассмотрены аудит степени ориентации организации на удовлетворение потребностей покупателей и блицметодика оценки системы управления знаниями в организации, которые Ранжирование действий по совершенствованию Поскольку мероприятий по совершенствованию было разработано достаточно много и не все из них можно выполнять одновременно, руководство компании Business Jet решило ранжировать их по важности. Наивысший приоритет получили мероприятия по организационному совершенствованию, которые могли бы внести наибольший вклад в реализацию ключевых факторов успеха. Приоритетность каждого из мероприятий по совершенствованию определялась аналогично определению приоритетов для развития личности. Действия посовершенствованию, получившие наивысшие значения показателя Р (см. выше в даннойглаве), было решено выполнять в первую очередь. При этом учитывались также следующие аспекты: ♦ Тщательный выбор первого мероприятия по совершенствованию, чтобы обеспечить «плавный старт» всей программы. Будучи макси мально простым, такое мероприятие должно обеспечить быстрые результаты. ♦ Принятие. Действия должны быть приняты различными группами в организации (при этом учитывается сложившаяся культура и воз можное сопротивление переменам). ♦ Затраты, связанные с решением проблемы. ♦ Затраты, связанные с мероприятиями по совершенствованию. ♦ Общее соотношение доходов и расходов. ♦ Вероятность успеха (осуществимость). ♦ Время на реализацию действий по совершенствованию. Для более наглядной иллюстрации процедуры ранжирования в таблице 3.12 показаны коэффициенты важности каждого из мероприятий по совершенствованию компании Business Jet, связанных с перспективой потребителя. Только мероприятия, получившие значение показателя Р 15 и выше, были приняты к реализации и учтены в системах показателей организационных подразделений. В следующей главе будет рассмотрено, как правильно донести разработанную организационную систему сбалансированных показателей до всех заинтересованных лиц, как декомпозировать ее в системы показателей более низких уровней управления. |