|
Чтобы видение обрело реальные черты, нужно увязать корпоративную систему показателей с соответствующими системами показателей организационных подразделений, команд, а также с индивидуальными планами работы сотрудников. На основе системы показателей своего подразделения каждая команда разрабатывает собственную систему показателей. Затем, при участии лидера, каждый член команды транслирует систему показателей команды в свой индивидуальный план работы. На рисунке 28 показано каскадирование данного процесса. В ходе этой процедуры участники также формулируют свои личные системы сбалансированных показателей, которые должны быть более абстрактными, чем индивидуальный план работы. При декомпозиции систем показателей с верхних иерархических уровней на нижние, стратегические цели, сформулированные в корпоративной системе показателей, служат точкой отсчета. При постановке каждой задачи проверяется, оказывает ли данное подразделение существенное влияние на её выполнение, можно ли разработать такие действия по совершенствованию, которые будут напрямую влиять на выполнение данной задачи. Если это так, то данную задачу можно встроить в систему показателей данного организационного подразделения. На заключительном этапе разработки системы показателей подразделения на основе его стратегии определяются остальные задачи и элементы системы показателей. Этот процесс, при котором коммуникация происходит как сверху вниз, так и снизу вверх, осуществляется итеративно, с все большей детализацией на каждом соответствующем иерархическом уровне. Таким образом, общая стратегия компании постепенно преобразуется в конкретные планы работы на каждом организационном уровне. 178 |
Связывание двух сбалансированных систем показателей В реальности большинство людей не стремится к свободе, поскольку свобода предполагает ответственность, а подавляющее большинство боится ответственности. Зигмунд Фрейд Чтобы видение обрело реальные черты, нужно увязать корпоративную систему показателей с соответствующими системами показателей организационных подразделений, команд, а также с индивидуальными планами работы сотрудников [см. также Becker, Huselid, and Ulrich, 2001]. Под контролем менеджера подразделения каждая команда разрабатывает собственную систему показателей, которая должна согласовываться с OBSC. Это делается так же, как описывалось в Главе 3: проводится двухдневный неформальный семинар. На основе системы показателей своего подразделения каждая команда разрабатывает собственную систему показателей. Затем, при участии лидера, каждый член команды транслирует систему показателей команды в свой индивидуальный план работы. Этот план больше ориентирован на достижение реальных результатов на рабочем месте, а не на задания или действия по усовершенствованию. На рисунке 4.2 показано каскадирование данного процесса. В ходе этой процедуры участники также формулируют свои личные системы сбалансированных показателей, которые по сути своей должны быть более абстрактными, чем индивидуальный план работы. Таким образом, протягивается мост между последовательными уровнями иерархии, стратегия высшего менеджмента последовательно спускается вниз, и наоборот. Так, из рисунка 4.2 можно понять, как стратегическая цель всей компании Business Jet — оптимальная безопасность и защищенность — воплощается в конкретных задачах отдела безопасности аэропорта Шипхол: например, снизить число нарушений техники безопасности на борту самолетов, вылетающих из Амстердама, или улучшить подготовку сотрудников в области обеспечения безопасности. Когда задачи будут связаны друг с другом таким образом, все действия на локальном уровне будут отвечать общей стратегии организации. Использование в ходе семинаров метода мозгового штурма позволит сотрудникам лучше вникнуть в особенности стратегии компании. Этот процесс выработки курса действий одинаков на всех уровнях организации: стратегическом, тактическом и операционном. Миссия компании, указанная в OBSC, распространяется на все уровни управления. Затем видение организации и связанные с ним ключевые факторы успеха, задачи, целевые значения и действия по совершенствованию конкретизируются и адаптируются в подразделениях и командах. OBSC в данном случае играет роль единой системы координат. Сотрудники на каждом последующем иерархическом уровне должны при определении своих личных целей учитывать общие цели команды, подразделения и организации в целом. Рисунок 4.2 Связь OBSC с системами показателей подразделений и команд, а также с индивидуальными планами работы сотрудников PBSC + OBSC ( всей компании) СТРАТЕГИЧЕСКИЙ УРОВЕНЬ / / / Знания / / / у г "-™ у у и о б уче ни е// ' ОПЕРАЦИОННЫЙ УРОВЕНЬ ~ // Знания / / и обучение/ !) 3 При декомпозиции систем показателей с верхних иерархических уровней на нижние, стратегические цели, сформулированные в корпоративной системе показателей, служат точной отсчета. При постановке каждой задачи проверяется, оказывает ли данное подразделение существенное влияние на ее выполнение, можно ли разработать такие действия по совершенствованию, которые будут напрямую влиять на выполнение данной задачи. Если это так, то данную задачу можно встроить в систему показателей данного организационного подразделения. На заключительном этапе разработки системы показателей подразделе ния на основе его стратегии определяются остальные задачи и элементы системы показателей. Этот процесс, при котором коммуникация происходит как сверху вниз, так и снизу вверх, осуществляется итеративно, с все большей детализацией на каждом соответствующем иерархическом уровне. Таким образом, общая стратегия компании постепенно преобразуется в конкретные планы работы на каждом организационном уровне. Степень подробности декомпозиции систем показателей сверху вниз зависит от организационной структуры и размера компании. Каждое подразделение включает в свою систему показателей только те задачи и показатели результативности общей, организационной системы сбалансированных показателей, на которые оно оказывает влияние. Затем эти показатели «накладываются» на конкретную ситуацию (см. рис. 4.2). После этого разрабатываются системы показателей команд — также с учетом систем показателей всего подразделения. Затем командная система показателей переводится в индивидуальные планы каждого сотрудника: здесь уже основной акцент делается на конкретных должностных обязанностях. Индивидуальный план — составная часть профиля компетенций каждого сотрудника. Он служит основной для периодического планирования, коучинга и аттестации (оценки деятельности), а также для определения вознаграждения и планирования карьеры (см. Главу 6). Несмотря на тесную взаимосвязь PBSC и индивидуального плана работы, между ними имеются существенные различия. Если в первом случае упор делается на личную жизнь человека, его психологические установки, навыки и поведение в обществе (а также в частной жизни), то во втором случае речь идет об операционном уровне, где внимание сосредоточено на выполнении заданий на конкретном рабочем месте (профессиональной квалификации), а также на совершенствовании текущих показателей результативности. Индивидуальный план работы связан с системой показателей команды и включает элементы личной системы сбалансированных показателей. Следующий логичный шаг такого развертывания политики — связывание индивидуального плана работы с системой вознаграждения, в том числе и внутреннего (которое дает сама работа). В некоторых компаниях одна часть вознаграждения связывалась с финансовой перспективой OBSC, а остальная часть — с выполнением или перевыполнением задач по перспективам потребителя, внутренних процессов, а также знания и обучения. [Kaplan and Norton, 1996; Chang and Morgan, 2000]. Присваивая различным задачам определенный вес (степень приоритетности), можно избежать несбалансированности в дальнейшей работе по реализации, как говорилось в Главе 3. |