Проверяемый текст
Рамперсад К. Хьюберт. Универсальная система показателей деятельности: Как достигать результатов, сохраняя целостность /Хьюберт К. Рамперсад; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.
[стр. 181]

4.
Назначьте владельца выбранного процесса.
Этот человек будет отвечать за совершенствование данного процесса, а также исполнять роль куратора члена руководящего комитета, который будет советником по вопросам реализуемого проекта.

5.
Руководящий комитет или владелец процесса должны определить состав команды по совершенствованию.

6.
Пусть владелец процесса и члены команды дадут выбранному процессу четкую характеристику и название.

В любом процессе имеются: внутренние/внешние потребители; входы (люди, капитал, материалы, информация, и т.д.); действия; выходы (товары, услуги, информация).
7.
Обучите команду использованию методов и приемов совершенствования процессов.
Обучите лидера
навыкам коучинга.
8.
Разработайте план совершенствования.
Он может включать в себя
миссию команды, название проекта, цели по совершенствованию, показатели результативности, временные параметры для проведения оценки, необходимые ресурсы, пути создания положительного отношения к переменам и улучшениям.
9.
Соберите необходимую информацию и проанализируйте соответствующие данные о потребителях и поступившие от них рекламации.
Составьте блоксхему процесса.

На второй по счету стадии процесса совершенствования (см.
рис.

24) даются, четкая характеристика и подробное описание выбранного процесса, и проверяется, правильно ли понято его назначение и сущность.
Здесь
производится стандартизация процесса, измерение и анализ результативности процесса, определение недостатков процесса, анализа проблем.
В качестве отправной точки здесь выступают показатели результативности, определенные на первой стадии.
На этапе совершенствования происходит непрерывное улучшение выбранных процессов (для этой цели постоянно используется цикл «планируйте, делайте, проверяйте, воздействуйте»).
После того как цикл пройден несколько раз, вариабельность процессов снижается, и их результаты
[стр. 129]

Выбор процессов Ваш самый лучший источник знаний — это ваши самые недовольные клиенты.
Бшл Гейтс На первой стадии процесса совершенствования нужно выбрать один важный процесс, подлежащий совершенствованию.
При этом особое значение имеют следующие действия: 1.
Сформируйте руководящий комитет, в котором, наряду с осталь ными сотрудниками, активная роль будет отведена менеджменту.
Для проведения процедуры совершенствования необходимы благо приятные условия, поэтому следует создать атмосферу, в которой работа по совершенствованию процессов, а также совершенство ванию личности будет встречать всяческое одобрение и поддерж ку.
Эти мероприятия должны быть основаны на ранее разрабо тайной организационной системе сбалансированных показателей (OBSC).
2.
Определите процессы, описанные в OBSC, и с помощью ключевых факторов успеха выберите, какие из них относятся к рассматриваемо му вопросу.
3.
При выборе важнейших процессов используйте ранжирование.
Это значит, что из всех возможных вариантов вам надлежит выбрать один процесс, на котором будут сосредоточены усилия ответственной группы на каждом этапе цикла совершенствования.
Выбирая процесс, учитывайте его влияние на выполнение целей и реализацию видения.
В итоге это должен быть процесс, представляющий собой либо са мую большую проблему, либо самую большую возможность для компании.
4.
Назначьте владельца (process owner) выбранного процесса.
Этот че ловек будет отвечать за совершенствование данного процесса, а так же исполнять роль куратора — члена руководящего комитета, кото рый будет советником по вопросам реализуемого проекта.

Посколь ку владелец осознает важность проекта по совершенствованию, он будет помогать рабочей команде, будет держать руководящий коми тет в курсе последних достижений и способствовать закреплению результатов.
5.
Руководящий комитет или владелец процесса должны определить состав команды по совершенствованию.

Пусть эта команда чувствует себя хозяином данного процесса.
6.
Пусть владелец процесса и члены команды дадут выбранному про цессу четкую характеристику и название.

Нельзя улучшить процесс,

[стр.,130]

не дав ему определения.
Любой процесс есть преобразование входов в выходы*.
В любом процессе имеются: ♦ Внутренние/внешние потребители; определение процесса начина ется с определения его внутренних и внешних потребителей.
Без потребителя нет процесса.
♦ Входы: люди, капитал, материалы, сырье, информация, мнения или любой иной объект, который будет подвергаться трансформации.
♦ Действия.
Процесс — это ряд взаимосвязанных действий.
♦ Выходы: товары, услуги и информация.
Организация может рассматриваться как цепочка взаимосвязанных действий.
Каждый процесс — последовательность действий, которые выполняются различными функциональными подразделениями (отделами) компании.
Эти процессы рассчитаны на предоставление продукта или оказание услуги внутренним и внешним потребителям.
Важно уметь различать основные (или ключевые) и вспомогательные (не ключевые) процессы.
Основные процессы начинаются и заканчиваются на потребителе, их основная задача — создавать потребительскую ценность.
Вспомогательные процессы обслуживают основные процессы.
На рисунке 5.3 на примере фирмы Jet Interior, поставщика элементов отделки салонов самолетов Business Jet, показана разница между этими двумя типами процессов.
7.
Обучите команду использованию методов и приемов совершенство вания процессов.
Обучите лидера
команды навыкам коучинга.
Обсу дите в команде OBSC, а также системы показателей бизнесподразде ления и самой команды.
8.
Разработайте план совершенствования.
Он может включать в себя,
например, миссию команды, название проекта, цели по совершен ствованию, показатели результативности, временные параметры для проведения оценки, необходимые ресурсы, пути создания по ложительного отношения к переменам и улучшениям (такие ас пекты, как «завлечение» высшего руководства, сопротивление ря довых сотрудников, последствия нововведений).
Далее, на этапе совершенствования процессов, этот план будет уточняться и до рабатываться.
9.
Соберите необходимую информацию и проанализируйте соответст вующие данные о потребителях и поступившие от них рекламации.
Составьте блок-схему процесса.

Под «входом» — input — следует понимать любой объект (материал, труд, энергия и пр.), который нужен процессу, чтобы начать и продолжать работу.
«Выход» — output — это все то, что получается в результате процесса, это может быть как готовое изделие, так и отдельный узел, деталь.
Понятие «процесс» в соответствии с ISO 9000:2000 определяется как «...деятельность по преобразованию входов в выходы».
— Прим.
ред.


[стр.,150]

Компания Business Jet провела такой блиц-анализ, чтобы, с одной стороны, оценить степень своей ориентации на потребителя (оценки приводятся в таблице 5.3) и, с другой стороны, определить перспективу потребителя из OBSC.
Результаты (общий балл = 123) показывают, что в некоторых аспектах ориентация Business Jet на потребителя еще оставляет желать много лучшего (посмотрите на все эти «в некоторой степени» и «нет» в таблице 5.3).
Данные аспекты требуют разработки корректирующих действий, которые станут оценкой результативности улучшений в области перспективы потребителя в OBSC.
Многие из рекомендаций, относящиеся к данному перечню вопросов, также могут применяться и при анализе ваших отношений с внешними поставщиками.
Отнеситесь к поставщикам так, будто они являются составной частью вашей организации.
Выслушивайте их идеи по поводу возможностей более тесного сотрудничества и более продуктивной работы.
Создавайте совместные команды по совершенствованию, поощряйте выдвижение предложений, помогайте им улучшать свои бизнес-процессы.
Стимулируйте отношения взаимного доверия и уважения, вознаграждайте их за успехи в деле совершенствования, дайте им возможность разделить ваш успех, вовлекайте их в разработку новых продуктов и процессов.
Наконец, станьте лучшим потребителем сами.
Вовлекая всех своих поставщиков в методы непрерывного совершенствования и обучения, вы обязательно добьетесь того, что качество поставляемых ими продуктов позволит уверенно совершенствоваться вам самим.
По возможности старайтесь минимизировать число поставщиков.
Оставьте несколько самых лучших, которые ориентированы на совершенствование и высшее руководство которых приняло культуру лидерства и TPS.
Сотрудничайте с такими поставщиками на основе долгосрочных партнерских контрактов.
Оценка и стандартизация процессов Неудача — это всего лишь шанс начать все заново, но теперь уже с большим умом.
Генри Форд На этой, второй по счету, стадии процесса совершенствования (см.
рис.

5.2) даются четкая характеристика и подробное описание выбранного процесса и проверяется, правильно ли понято его назначение и сущность.
Здесь
производятся стандартизация процесса, измерение и анализ результативности процесса, определение недостатков процесса, анализ проблем и пр.
Основываясь на произведенных оценках, мы утверждаем, что существует бизнес-процесс, который способен удовлетворить потребности клиента.
Составляется карта (блок-схема) процесса, и процесс подвергается оценке.
В каче

[Back]