Проверяемый текст
Рамперсад К. Хьюберт. Универсальная система показателей деятельности: Как достигать результатов, сохраняя целостность /Хьюберт К. Рамперсад; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.
[стр. 186]

На второй фазе цикла развития (см.
рис.

24) менеджер помогает своему подчиненному добиваться запланированных результатов и развивать требуемые профессиональные компетенции (компетенции относящиеся к работе и уровню интеллекта; компетенции на уровне знаний; компетенции на уровне навыков; компетенции на уровне поведения).
Коучинг проводится с целью помочь сотруднику улучшить качество работы, развить его способности по оптимизации работы, поставить новые интересные задачи и повысить мотивацию.

Аттестация третья стадия цикла развития (см.
рис.
24), которая проводится в заранее оговоренное время в конце определенного периода.
Основой для аттестации служат документы, заполненные на предыдущих фазах планирования результатов и коучинга.
Менеджер должен проверить, все ли пункты выполнены, достигнуты ли целевые значения показателей результативности, и если да то как.
Его оценка в основном основывается на результатах измерений.
Учитывается
связь между результатами и продвижением сотрудника.
Обратная связь должна предоставлятся сотруднику в течение всего года, а сессии по коучингу должны проводится регулярно, повышается вероятность, что сотрудник с пониманием и без удивления примет данную ему оценку.
Менеджер
должен будет фиксировать результаты аттестации своего подчиненого в форме для аттестации, где записывает как уровень результата, так и достигнутых компетенций.
Окончательное мнение формируется на основе оценки этих двух аспектов.
В аттестационной форме проставляется дата, и намечаются необходимые мероприятия
(обучение и тренинг для улучшения работы и развития способностей).
После процессов планирования, коучинга, аттестации сотрудник и его руководитель получают представление о том, какие элементы профессиональной компетенции сотрудника следует дополнительно развивать, чтобы он мог качественно выполнять свою работу.
Таким образом, четвертая фаза цикла развития это сознательное и бессознательное обучение.
186
[стр. 181]

Плановая встреча Во время плановых встреч менеджер и его подчиненный окончательно договариваются относительно целей, показателей результативности и целевых значений, с одной стороны, и профессиональных компетенциях, которые работник должен развить, — с другой.
Менеджер и подчиненный обмениваются мнениями и аргументами, делятся ожиданиями и определяют, что каждый их них должен сделать, чтобы добиться нужных результатов и развить требуемые компетенции.
Сотрудник отмечает, какие задачи, по его мнению, решаемы, а какие нет, каковы его личные ожидания и планы, что ему понадобится, чтобы добиться желательных результатов, и с какими препятствиями он может при этом столкнуться.
Достигнутое соглашение документируется по специальной форме, в которой указывается имя и должность сотрудника, ставится его подпись и подпись менеджера, указываются сроки, области, в которых ожидается достижение результатов, а также от пяти до восьми элементов, над которыми предполагается работать (для каждого элемента указывается его относительная важность, одна или более целей, а также соответствующие им показатели результативности и целевые значения).
Кроме этого указывается, какую помощь будет оказывать менеджер, а также даты следующих встреч по обсуждению планов, коучингу и аттестации.
Решения относительно необходимых компетенций, требуемых для достижения запланированных результатов, часто фиксируются в отдельном документе.
Для каждой профессиональной компетенции фиксируются следующие элементы: определение, уровни компетенции и их относительная важность, действия и поведение, которое ожидается от сотрудника до следующей аттестации, поддержка, которую будет оказывать менеджер.
Сотрудник и его менеджер получают копии заполненных форм, а оригиналы хранятся в личном деле работника в отделе персонала.
В приложении А приводятся примеры таких документов, которые были составлены в 2002 году на плановой встрече между сотрудником службы безопасности компании Business Jet Джоном Ван Дамом и его менеджером Стивом Дэниелом.
Коучинг Люди — это не активы и не ресурсы.
Они — драгоценности, которые нужно охранять.
У.
ЭдвардсДеминг На второй фазе цикла развития (см.
рис.

6.7) менеджер помогает своему подчиненному добиваться запланированных результатов и развивать требуемые профессиональные компетенции.


[стр.,182]

Рисунок 6.7 Вторая фаза цикла развития / Развитие / профессио/ нальных / компетенций "Т ч Планирование \ результатов \ \ Аттестация Два-три раза в год менеджер встречается со своим подчиненным и обсуждает достигнутый им прогресс.
Оценка достигнутых результатов и развития компетенций делается на основе ранее составленных документов (см.
выше), в которые, если нужно, вносятся изменения и коррективы.
Коучинг проводится с целью помочь сотруднику улучшить качество работы, развить его способности по оптимизации работы, поставить новые интересные задачи и повысить мотивацию.

Первая сессия по коучингу заслуживает специального внимания.
Все должны ясно знать цели, правила, методы и график сессий по коучингу.
В разделе аттестационной формы, относящемся к коучингу, указывается, что у сотрудника получается хорошо, а что следует улучшить и каким образом; какие есть препятствия, какие ситуационные факторы влияют на работу, какое обучение и тренинг нужны, как их проводить.
Основные вопросы следующие: как идут дела? Как можно улучшить ситуацию? Что вас мотивирует? Что вам помогает? Что мешает? Все ли выполняют достигнутые соглашения? Правильно ли действуют сотрудники для достижения нужных результатов? Где постоянно происходят сбои? Чему вы научились? Также решается, кто, что и когда будет делать до следующей аттестации.
Во время коучинга также дается промежуточная оценка достижений сотрудника.
Если нужно, ему сообщают о его сильных и слабых сторонах.
На данной фазе руководитель проводит формальный коучинг.
Одновременно, в повседневной деятельности, менеджер выполняет роль неформального коуча, не заполняя никаких форм и не следуя никаким процедурам.
Неформальный коучинг обсуждается в Главе 8, где также описывается, как эффективный коуч может развить у подчиненных самостоятельность и способность к обучению.
Менеджер и подчиненный хранят отчеты о формальных

[стр.,184]

здесь односторонняя.
Менеджер высказывает свое мнение о работе подчиненного.
Подчиненный его слова не комментирует.
Оценка менеджера основывается на наблюдениях за работой сотрудника за весь аттестационный период и на достигнутых результатах.
Менеджер проверяет, все ли пункты выполнены, достигнуты ли целевые значения показателей результативности, и если да, то как.
Его оценка в основном основывается на результатах измерений.
Учитывается
также связь между результатами и продвижением сотрудника.
Поскольку обратная связь предоставляется сотруднику в течение всего года и сессии по коучингу проводится регулярно, повышается вероятность, что сотрудник с пониманием и без удивления примет данную ему оценку.
Менеджер
фиксирует результаты аттестации своего подчиненного в форме для аттестации, где записывает как уровень результата, так и достигнутых компетенций.
Окончательное мнение формируется на основе оценки этих двух аспектов.
В аттестационной форме проставляется дата и намечаются необходимые мероприятия
(например, обучение и тренинг для улучшения работы и развития способностей).
Аттестация завершается тем, что менеджер аргументирует свою точку зрения и подписывает вместе с сотрудником аттестационную форму.
Заполненная аттестационная форма хранится в личном деле работника, который вместе с менеджером получает по копии этой формы.
В приложении А приведен отчет об аттестации за период с января по декабрь 2002 года, в котором участвовали Стив Дэниел и Джон Ван Дам.
360-градусная обратная связь Метод 360-градусной обратной связи — эффективный метод оценки, поскольку сотрудники получают обратную связь о своей работе (своих действия и результатах) не только от непосредственных руководителей, но также от коллег, подчиненных, клиентов, поставщиков и других людей, которые хорошо знакомы с их повседневной работой.
Заполняя анкету о профессиональной компетенции сотрудника, такие люди играют роль источника обратной связи и эталона сравнения.
Такой же вопросник может заполнять и сам работник.
Такая полная 360-градусная обратная связь может быть ценным дополнением к системе аттестации, описанной ранее.
Этот метод оценки работы сотрудников весьма часто используется менеджерами среднего и операционного уровня.
360-градусная обратная связь — эффективный метод обучения, совершенствования и повышения результативности.
Итогом метода служит отчет по обратной связи, который используется для оценки и развития профессиональных компетенций сотрудников.
Процесс 360-градусной обратной связи можно разделить на следующие фазы: 1.
Выбор отдельных профессиональных компетенций из общего профиля компетенций конкретного сотрудника.
Данные компетенции должны быть связаны с индивидуальным рабочим планом и личной системой сбалансированных показателей сотрудника.

[Back]