|
фирмы новые идеи, на нем обсуждаются вопросы стратегии и предложения по обновлению УССП. Что касается обучения, то это, циклический и кумулятивный процесс постоянного обновления и расширения копилки наших знаний. Цель обучения изменить наше поведение, чтобы мы могли действовать более эффективно, это процесс постоянной трансформации личности. Обучение может быть осознанным и неосознанным, индивидуальным и групповым. Согласно Колбу, обучение это циклический процесс развития навыков, состоящий из действий рефлексии, обдумывания и решения. То, какую форму обучения предпочитают люди, определяется их отношением к жизни и стилем деятельности, тесно связанными с личной системой сбалансированных показателей данного сотрудника. Каждый стиль обучения соответствует четырем фазам цикла обучения (см. рис. 24). У всех стилей есть свои сильные и слабые стороны, и они не всегда сочетаются друг с другом. Каким образом мы и вся группа в целом можем получить пользу от особенностей друг друга? Это важно для коучинга групп. Коуч должен следить, чтобы деятельность членов группы соответствовала особенностям их стиля обучения. Он должен понимать, какие потребности играют наиболее важную роль для каждого из четырех стилей обучения, чтобы гарантировать успешность обучения. Способность организации к обучению возрастает, когда ясен стиль обучения каждого из её работников и когда он согласуется с индивидуальной системой сбалансированных оценок. Таким образом, важно знать характеристики стиля обучения каждого из сотрудников и соответствующим образом организовать процесс обучения, потому что знания каждого отдельного сотрудника должны быть доступны для всей организации. В литературе упоминаются два типа стратегии обучения при помощи организационной структуры и контроля управленческого процесса. Чтобы повысить способность организации к обучению, нужно разобраться в том, какими знаниями она обладает в данный момент, какова ситуация с обучением, 188 |
ремен. И в обоих случаях обучение, как правило, основано на опыте. Примером может служить обучение, которое происходит, когда анализируются системы сбалансированных показателей и индивидуальные рабочие планы. Этот процесс постоянно соотносится с циклом обучения Колба (см. рис. 7.2). Этот цикл строится по горизонтальной и вертикальной осям, которые позволяют определить, к какому из полюсов близок данный процесс обучения. Эти оси: активность — рефлексивность и абстрактность — конкретность [см. также Senge, 1990]. Цикл Колба — это постоянный процесс, который состоит из следующих четырех фаз [Kolb, 1984]: 1. Приобретение практического опыта в деятельности; мы его приобре таем, действуя. 2. Восприятие этого опыта и его обдумывание (рефлексия) связаны с анализом и оценкой прошлых событий и действий. Как это происхо дило? Что пошло не так? Как теперь мы на это смотрим? Обучение происходит в процессе проб и ошибок. 3. Выводы из этого опыта, попытки понять его при помощи анализа и концептуализации (обдумывание). Перевод впечатлений от опыта в правила, гипотезы, модели, теории (взаимосвязи и обобщение), что бы сделать выводы из сходных ситуаций. Что нового мы теперь уз нали? 4. Проверка этих идей в экспериментах (опробование новых способов действий в новых ситуациях). На этой основе принимаются решения о том, какие меры предпринять, что выражается в новых действиях и новом опыте. Согласно Колбу, обучение — это циклический процесс развития навыков, состоящий из действий, рефлексии, обдумывания и решения. То, какую форму обучения предпочитают люди, определяется их отношением к жизни и стилем деятельности, тесно связанными с личной системой сбалансированных показателей данного сотрудника. Ряд важных вопросов, относящихся к этому процессу обучения [Hargrove, 1995]: я открыт для обучения и принятия новых идей? Я хочу, чтобы на меня повлияли? Я действительно слушаю и слышу то, что мне говорят, и готов принять это? Я объясняю свои взгляды? Каждый человек индивидуален, то же относится и к PBSC. Следовательно, каждый работник нуждается в индивидуализированном стиле обучения. Один человек предпочитает дедуктивный стиль и интегрированный подход «от общего к частному» при решении проблем, а другой— индуктивный «от частного к общему», когда все частные аспекты обсуждаются последовательно. Один предпочитает визуализацию: графики, схемы, а другой — словесные, вербальные объяснения. Питер Хани и Алан Мамфорд [1992] на основе модели стиля обучения Колба различают четыре стиля обучения: повысить свою способность к обучению и сделать более позитивным свой «я-образ». Когда люди работают в группе над совершенствованием рабочего процесса, нужно принимать во внимание различие стилей обучения. Для эффективного группового обучения нужно, чтобы каждый член команды знал особенности своего стиля обучения и чтобы эти стили сочетались друг с другом. Центральный вопрос: каким образом мы и вся группа в целом можем получить пользу от особенностей друг друга? Это важно и для коучинга групп. Коуч должен следить, чтобы деятельность членов группы соответствовала особенностям их стиля обучения. Он должен понимать, какие потребности играют наиболее важную роль для каждого из четырех стилей обучения, чтобы гарантировать успешность обучения. Таблица 7.1 демонстрирует, как можно достигнуть этих целей [Thomas, 1995]. Способность организации к обучению возрастает, когда ясен стиль обучения каждого из ее работников и когда он согласуется с индивидуальной системой сбалансированных оценок. Таким образом, важно знать характеристики стиля обучения каждого из сотрудников и соответствующим образом организовать процесс обучения. Это благоприятно повлияет на эффективность обучения. Чтобы выяснить наиболее подходящий для вас лично стиль обучения, выполните упражнение, приведенное в таблице 7.2 [Thomas, 1995], а потом укажите, какой стиль вам ближе. Рисунок 7.2__________________________________________________ Цикл обучения Колба и соответствующие стили обучения В бизнес-литературе упоминаются два основных типа стратегии обучения [Nonaka and Takeuchi, 1995; Doorewaard andNijs, 1999]: 1. При помощи организационной структуры. Создается такая организа ционная структура, при которой у сотрудников имеется достаточно возможностей, чтобы приобретать опыт и обучаться. Социотехнологическая организационная структура отличается тем, что она построе на на основе самоуправляемых команд, члены которых наделены большой ответственностью, обладают серьезными компетенциями и решают широкий круг задач. Члены этих команд — постоянно обучающиеся специалисты широкого профиля, знания которых пе рекрываются. Обмениваясь знаниями, обсуждая различные вопросы, дискутируя, такие сотрудники предлагают новые идеи. В итоге подоб ное активное сотрудничество распространяется во всей организации. Таким образом, работа в командах усиливает способность организа ции к обучению. Еще одна организационная форма, которая способ ствует обучению в организации, — это сетевая организация. По мнению Нонаки и Такеути, «перекрытие» областей знаний сотрудни ков способствует эффективной коммуникации и обмену знаниями между работниками. Это помогает сделать знания отдельных сотруд ников общим достоянием, упрощает перевод неявных знаний в явные. В дополнение, для среднего уровня управления появляется задача: быть мостом между абстрактным и сфокусированным вовне страте гическим видением топ-менеджмента и практическим, сфокусирован ным вовнутрь видением сотрудников. 2. Контроль управленческого процесса. Речь идет о мерах по стимули рованию процесса обучения организации. Руководство создает в организации такие условия, в которых сотрудники хотят применять свои знания и активно делиться ими с коллегами. Хороший способ добиться этого — общение. Нонака и Такеути рекомендуют в про цессе обмена знаниями использовать образы и метафоры, чтобы их можно было представить в визуальной форме. Благодаря обще нию вырабатывается общее мировоззрение, которое стимулирует появление новых идей. В данном случае существенное внимание нужно уделять не столько обучению и тренингу, сколько догадкам и интуиции. Чтобы повысить способность организации к обучению, нужно разобраться в том, какими знаниями она обладает в данный момент, какова ситуация с обучением, какие существуют препятствия. Для этой цели я разработал и представил в таблице 7.4 блиц-анализ ситуации с управлением знаниями в организации. Он состоит из пятидесяти утверждений, относящихся к знаниям и ориентации на обучение в организации, которые разделены на пять групп: общие, стшъ руководства, стратегическое видение, внутренние процессы и человеческие ресурсы. Когда система TPS будет вне |