|
• изменение правительственного регулирования в сфере стандартов, охраны окружающей среды, таможенной и налоговой системы и др. Выявить конкурентное преимущество обычно бывает проще, чем удержать его. Вышеперечисленные причины часто приводят к переходу конкурентного преимущества из рук в руки. Важной проблемой конкурентоспособности предприятия является возможность удерживать конкурентное преимущество. Существует три группы факторов, определяющих то, как долго товаропроизводитель может удерживать преимущество: • источник конкурентного преимущества; • количество имеющихся у фирмы явных источников конкурентного преимущества; • постоянная модернизация производства и других видов деятельности. С точки зрения источника конкурентные преимущества подразделяются на преимущества низкого и более высокого ранга. К первым, которые довольно легко получат и конкуренты, относятся дешевая рабочая сила и сырье, а также преимущество, основанное исключительно на факторе масштаба от применения технологий, оборудования или методов, взятых у конкурентов. Преимущества более высокого ранга (патентованная технология, дифференциация на основе уникальных товаров или услуг, репутация фирмы, основанная на усиленной маркетинговой деятельности, тесные связи с клиентами) можно удерживать более длительное время. Преимущества высокого порядка обычно возможны при условии долговременных и интенсивных капиталовложений в производственные мощности, в специализированное обучение персонала, проведение НИОКР и маркетинг. Преимущества на основе лишь уровня издержек, как правило, не так стойки, как на основе дифференциации. Любой новый источник снижения |
19 • изменение стоимости или наличия факторов производства, в том числе рабочей силы, сырья, энергии, средств информации и прочих условий поставки; • изменение правительственно регулирования в сфере стандартов, охраны окружающей среды, таможенной и налоговой системы и др. Выявить конкурентное преимущество обычно бывает проще, чем удержать его. Вышеперечисленные причины часто приводят к переходу конкурентного преимущества из рук в руки. Важной проблемой конкурентоспособности предприятия является возможность удерживать конкурентное преимущество. Существует три группы факторов, определяющих то, как долго товаропроизводитель может удерживать преимущество: • источник конкурентного преимущества; • количество имеющихся у фирмы явных источников конкурентного преимущества; • постоянная модернизация производства и других видов деятельности. С точки зрения источника конкурентные преимущества подразделяются на преимущества низкого и более высокого ранга. К первым, которые довольно легко получат и конкуренты, относятся дешевая рабочая сила и сырье, а также преимущество, основанное исключительно на факторе масштаба от применения технологий, оборудования или методов, взятых у конкурентов. Преимущества более высокого ранга (патентованная технология, дифференциация на основе уникальных товаров или услуг, репутация фирмы, основанная на усиленной маркетинговой деятельности, тесные связи с клиентами) можно удерживать более длительное время. Преимущества высокого порядка обычно возможны при условии долговременных и интенсивных капиталовложений в производственные мощности, в специализированное обучение персонала, проведение НИОКР и маркетинг. Преимущества на основе лишь уровня издержек, как правило, не так стойки, как на основе дифференциации. Любой новый источник снижения затрат может разом лишить предприятие преимущества по части расходов. Кроме того, появление новых товаров или другие формы дифференциации Moiyi уничтожить преимущество, полученное при производстве старых товаров. Вторая определяющая способности удерживать конкурентное преимущество количество имеющихся у предприятия его явных источников. Как показывает зарубежный опыт, фирмы, долгие годы удерживающие лидерство, стремятся обеспечить себе как можно больше преимуществ во всех звеньях воспроизводственной цепочки. Третья и самая важная причина сохранения конкурентного преимущества постоянная модернизация производства и других видов деятельности. Но словам М.Портера, фирма должна создавать новые преимущества, по меньшей мере, с такой скоростью, с какой конкуренты могут копировать имеющиеся. Надежда на неуспех новой технологии, применяемой конкурентом, игнорирование нового сегмента рынка или канала сбыта явные признаки того, что конкурентное преимущество ускользает. В дальнейшем М.Портер создал фундаментальную систему детерминантов конкурентного преимущества в своей известной работе «Международная конкуренция»3. В ромб конкурентоспособности им были включены 4 группы факторов (или детерминантов), которые все вместе создают среду, в которой рождаются и действуют фирмы конкретной страны (рис. 1.1.3). Все факторы производства определяют сравнительные конкурентные преимущества фирмы отрасли и включают людские, физические, денежные ресурсы, а также ресурсы знаний и инфраструктуру. С точки зрения ‘ Порюр VI. Международная конкуренция / Пер. с ингл. М.: Международные отношения. 1993 Выявить конкурентное преимущество обычно бывает проще, чем удержать его. Вышеперечисленные причины часто приводят к переходу конкурентного преимущества из рук в руки. Важной проблемой конкурентоспособности предприятия является возможность удерживать конкурентное преимущество длительное время, то есть формирования устойчивых преимуществ высокого ранга: патентованной технологии, дифференциации продукции, репутации предприятия, тесных связей с потребителями. 3.Детерминанты конкурентных преимуществ содержатся не только во внутренней среде предприятия, но и в его внешнем окружении. Однако само по себе наличие факторов недостаточно для обеспечения конкурентоспособности. Получение конкурентных преимуществ зависит от того, насколько эффективно они используются в практической деятельности предприятия. Если рассматривать внутренние детерминанты конкурентного преимущества предприятия, то необходимо заметить, что оно может быть следствием как операционной эффективности, так и стратегии. Операционная эффективность связана с использованием наиболее экономически эффективных приобретенных факторов производства, применением передовых методов управления и т.д. Составной частью для стратегии является необходимость повышения операционной эффективности на основе обеспечения глобальными источниками ресурсов, информации, передачи знаний. Новая парадигма конкуренции как динамического процесса базируется на обновлении и поиске стратегических различий. Утрата факторами производства решающей роли в формировании сравнительных преимуществ сопровождается одновременно усилением влияния тесноты связей с покупателями, поставщиками, а также с другими институтами |