|
рию складывают баллы показателей каждого из них и умножают на его удельный вес: № 10 10 10 1) P = 10Z Pi ; 2) пс = в £ п с у ;3) УЛ = 9£уЛ * ;4) Рес =9 у > с, . i=\ /=1 к=1 1=1 10 ]() jo 5); П = 14 £ п . 6) УЗ = 2 0 £ У З „ . ?) УП = 9£ у п „ . 8) ВО = б £ в О р . т~1 п-1 о=1 р=1 10 9 ) РБ = 1 5 £ Р Б , Г-1 Каждый показатель в соответствии с Европейской премией качества может принимать следующие значения в баллах: 0,00 баллов не предпринято никаких действий по разработке или внедрению плана мероприятий, связанных с реализацией данного показателя; 0,25 балла разработан метод решения задачи и начата его реализация; имеются определённые доказательства, что благодаря методу достигнут желаемый эффект; 0,50 балла метод внедрён приблизительно в половине подразделений, негативные тенденции при этом выявлены и понятны; 0,75 балла достижение поставленных целей в большинстве областей благодаря систематическому применению новых методов и подходов; 1,00 балл метод утверждён, постоянно анализируется его применение, он стал составной частью регулярной деятельности. Идентификация креативных резервов повышения качества продукции ОАО «Рематтра» проведена в девяти нижеследующих табличных анкетах. Ill |
Глава 3 ПРАКТИЧЕСКАЯ РЕАЛИЗАЦИЯ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫХ РЕЗЕРВОВ ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА ПРОДУКЦИИ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ 3.1 Анализ интеллектуальных резервов повышения качества продукции промышленного предприятия Анализ результативности процессов формирования интеллектуальных резервов повышения качества продукции был проведён на базе кластера ОАО Мичуринский завод «Прогресс». Оценка качества интеллектуальных резервов ОАО «Прогресс» происходила по девяти критериям, каждый из которых имеет собственный «вес»*: 1) Руководство 10 уел. ед.; 2) Политика и стратегия 8 уел. ед.; 3) Управление людьми 9 уел. ед.; 4) Ресурсы 9 уел. ед.; 5) Процессы 14 уел. ед.; 6) Удовлетворение заказчиков 20 уел. ед.; 7) Удовлетворенность персонала 9 уел. ед.; 8) Влияние на общество 6 уел. ед.; 9) Результаты бизнеса 15 уел. ед. Каждый критерий анализируется по десяти индивидуальным показателям, которые могут принимать значения в баллах от 0 до 1. **Для подсчета итогового результата по каждому критерию складывают баллы показателей каждого из них и умножают на его удельный вес. Оценка качества функционирования ОАО «Прогресс» в целом осуществляется путем суммирования результатов девяти критериев. Каждый показатель в соответствии с Европейской премией качества может принимать следующие значения в баллах: 0,00 баллов не предпринято никаких действий по разработке или внедрению плана мероприятий, связанных с реализацией данного показателя; 0,25 балла разработан метод решения задачи и начата его реализация; имеются определённые доказательства, что благодаря методу достигнут *Важность критериев самооценки обоснована Европейской наградой за качество (European Quality Award EQA). *Качалов В.А. Зарубежный опыт проведения самооценки деятельности в области качества // Стандарты и качество. 1997, № 5. С. 47-52. "4vww.corp-mag.ru/p68.htm; www.deming.ru/TehnUpr/PreVObl. html; www.volga-quality.ru. 99 желаемый эффект; 0,50 балла метод внедрён приблизительно в половине подразделений, негативные тенденции при этом выявлены и понятны; 0,75 балла —достижение поставленных целей в большинстве областей благодаря систематическому применению новых методов и подходов; 1,00 балл метод утверждён, постоянно анализируется его применение, он стал составной частью регулярной деятельности. Реализация интеллектуальных резервов повышения качества продукции ОАО «Прогресс» проведена в девяти нижеследующих табличных анкетах. 100 Таблица 3.1 Руководство ОАО «Прогресс» № Показатель Оценка, баллов 1 Руководители доступны, посещают рабочие места персонала, хорошо взаимодействуют со своими подчинёнными, выслушивают их. Широко применяются специальные группы для решения проблем, они работают эффективно. Между группой и руководителем поддерживается двусторонняя связь. 1,00 2 Руководители осознали для себя важность метода TQM (всеобщее руководство качеством) и свою роль лидера в этом процессе. Работа по повышению квалификации начинается с самих руководителей, которые широко применяют соответствующие методы в своей повседневной деятельности. 1,00 3 Руководители стараются действовать на основе анализа их собственного поведения как руководителя. Имеются заметные изменения в поведении, являющиеся следствием реакции на результат анализа. 1,00 4 Руководители демонстрируют свои обязанности в области TQM путём анализа своих достижений и действий на основе полученных результатов. 1,00 5 Руководители включены в процесс оценки того, как служащие осознали метод TQM, участвуя в диагностических мероприятиях, семинарах, а также путём проведения регулярного анализа состояния дел совместно с подчинёнными. 1,00 6 Оценка и поддержка деятельности в области TQM включены в обязательства руководителей и являются составной частью процесса TQM. 1,00 7 Руководители обеспечивают поддержку и признание деятельности групп и их успехов на всех уровнях (на рабочих местах, на участках, в отделении и в компании в целом). 1,00 8 Руководители поддерживают систему TQM, выделяя соответствующие ресурсы, которые должны включать, в том числе средства для подготовки групп по улучшению деятельности и для внедрения их рекомендаций, а также предусматривают средства для персонального повышения квалификации и образования. 1,00 9 Руководители регулярно встречаются с потребителями и поставщиками, участвуют в развитии партнёрских отношений и создании совместных групп по улучшению деятельности. 1,00 10 Руководители активно поддерживают метод TQM вне организации путём участия в профессиональных объединениях, публикации статей и буклетов, выступлений на конференциях и среди местной общественности. 0,75 |