|
Таблица 3.9 Результаты бизнеса ОАО «Рематгра» № Показатель Оценка, баллов 2001г. 2003 г. 2006 г. 1 Для каждого подразделения определены ключевые финансовые показатели и показатели деятельности. Они должны включать соотношение “затраты-прибыль”, финансовые потоки, распределение рынка, производительность, сверхплановые затраты, управление активами, индекс акций. 0,75 0,75 0,75 2 Определены также показатели деятельности, не относящиеся к финансовой сфере. Они должны включать меры по снижению отходов, уменьшению общего времени производственного цикла, по повышению уровня удовлетворения потребителей, уровня культуры на производстве и т. д. 0,50 0,75 0,75 3 Для всех ключевых показателей определены цели, которые напрямую связаны с политикой и стратегией подразделений и отражают непрерывное улучшение. 0,50 0,50 0,50 4 1 На местах разработаны планы деятельности подразделений по достижению целей бизнеса. Эти планы, где это возможно, трансформированы в пели и задачи отдельных, сотрудников. 0,50 0,50 0,75 5 Фактическое положение дел регулярно анализируется с точки зрения достижения поставленных целей, и результаты анализа доводятся до сведения всех работников. 0,75 1,00 1,00 6 Все тенденции в деятельности компании хорошо понятны персоналу. Составлены и реализуются планы по достижению поставленных целей. 0,25 0,75 0,75 17 Для сравнения целей и задач внутри фирмы применяется метод сопоставления аналогичных показателей среди различных подразделений. 0,50 0,50 0,75 8 ! 1 Имеются доказательства непрерывного улучшения во всех ключевых направлениях, и они могут быть напрямую связаны с политикой и стратегией. 0,50 0,75 0,75 9 Результаты бизнеса систематически анализируются и улучшаются, также как и эффективность применяемых мер. 0,50 1,00 1,00 10 Результаты оказываются удовлетворительными при сравнениями с результатами конкурентов и первоклассных компаний. 0,50 0,75 0,50 |
Таблица 3.9 Результаты бизнеса ОАО «Прогресс» № Показатель Оценка, баллов 1 Для каждого подразделения определены ключевые финансовые показатели и показатели деятельности. Они должны включать соотношение “затраты-прибыль”, финансовые потоки, распределение рынка, производительность, сверхплановые затраты, управление активами, индекс акций. 1,00 2 Определены также показатели деятельности, не относящиеся к финансовой сфере. Они должны включать меры по снижению отходов, уменьшению общего времени производственного цикла, по повышению уровня удовлетворения потребителей, уровня культуры на производстве и т. д. 1,00 3 Для всех ключевых показателей определены цели, которые напрямую связаны с политикой и стратегией подразделений и отражают непрерывное улучшение. 1,00 4 На местах разработаны планы деятельности подразделений по достижению целей бизнеса. Эти планы, где это возможно, трансформированы в цели и задачи отдельных сотрудников. 1,00 5 Фактическое положение дел регулярно анализируется с точки зрения достижения поставленных целей, и результаты анализа доводятся до сведения всех работников. 1,00 6 Все тенденции в деятельности компании хорошо понятны персоналу. Составлены и реализуются планы по достижению поставленных целей. 1,00 7 Для сравнения целей и задач внутри фирмы применяется метод сопоставления аналогичных показателей среди различных подразделений. 1,00 8 Имеются доказательства непрерывного улучшения во всех ключевых направлениях, и они могут быть напрямую связаны с политикой и стратегией. 1,00 9 Результаты бизнеса систематически анализируются и улучшаются, также как и эффективность применяемых мер. 1,00 10 Результаты оказываются удовлетворительными при сравнениями с результатами конкурентов и первоклассных компаний. 1,00 Представление относительной важности процессов формирования интеллектуальных резервов повышения качества продукции ОАО «Прогресс» с целью выбора «стартовой» точки для их реализации осуществляется при помощи диаграмм Парето. Для их построения используют резервы, найденные при помощи первоначальной самооценки критериев процессов менеджмента качества (таблица 3.10, рисунок 3.1-3.3). В дальнейшем разрабатывается дерево целей реализации |