|
Оценка качества функционирования ОАО «Рематтра» в целом осуществляется путем суммирования результатов оценки девяти критериев. Представление относительной важности процессов формирования креативных резервов повышения качества продукции ОАО «Рематтра» с целью выбора «стартовой» точки для их реализации осуществляется при помощи диаграмм Парето. Для их построения используют резервы, найденные при помощи первоначальной самооненки критериев процессов менеджмента качества (Таблица 3.10, рисунок 3.1 3.2). В дальнейшем разрабатывается дерево целей реализации креативных процессов повышения менеджмента качества ОАО «Рематтра» на основе причинно-следственной диаграммы Исикавы (Рисунок 3.3). 121 Таблица 3.10Исходные данные для идентификации креативных резервов повышения качества продукции ОАО «Рематтра» № Критерийв порядке убывания важности g l О г»Г 1 " о 1 I5* Ю $ н" <£Г Э К * н I Полученный результат, баллов Креативные резервы повышения качества продукции, уел. ед. Креативныерезервы повышения качества продукции нарастающим итогом, уел. ед. и О о(N 2003г. 2006г. 2001г. й СП О оCS 2006г. о сч 2003г. 2006г. 6 Удовлетворение заказчиков 20 200 95.00 145,00 L60/J0 105,00 55,00 40,00 105,00 55,00 40,00 9 Результаты бизнеса 15 150 78,75 108,75 116,25 71,25 41,25 33,75 176,25 96.25 73,75 5 Процессы 14 140 73,50 .98,00 98,00 66,50 42,00 42,00 242,75 138,25 I f5.75 1 Руководство 10 100 57,50 52,50 52,50 42,50 47,50 47,50 285,25 185,75 163,25 3 Управление людьми 9 90 29,25 56,25 60,75 60,75 33,75 29,25 346,00 219.50 192,50 4 7 Ресурсы 9 90 38,25 58*50 69,75 51,75 31.ДО 20,25 397,75 251,00 212,75 Удовлетворение персонала 9 90 13,50 36,00 47,25 76,50 54,00 42,75 474,25 305,00 255,50 2 Политика и стратегия 8 80 46,00 36,00 40,00 34,00 44,00 40.00 508,25 349,00 295,50 8 Влияние на общество 6 60 1,50 24,09 24,00 58,50 36,00 36,00 566,75 385,00 331,50 ИТОГО 100 1000 433,25 615,00 668,50 566,75 385,00 331,50 |
Таблица 3.9 Результаты бизнеса ОАО «Прогресс» № Показатель Оценка, баллов 1 Для каждого подразделения определены ключевые финансовые показатели и показатели деятельности. Они должны включать соотношение “затраты-прибыль”, финансовые потоки, распределение рынка, производительность, сверхплановые затраты, управление активами, индекс акций. 1,00 2 Определены также показатели деятельности, не относящиеся к финансовой сфере. Они должны включать меры по снижению отходов, уменьшению общего времени производственного цикла, по повышению уровня удовлетворения потребителей, уровня культуры на производстве и т. д. 1,00 3 Для всех ключевых показателей определены цели, которые напрямую связаны с политикой и стратегией подразделений и отражают непрерывное улучшение. 1,00 4 На местах разработаны планы деятельности подразделений по достижению целей бизнеса. Эти планы, где это возможно, трансформированы в цели и задачи отдельных сотрудников. 1,00 5 Фактическое положение дел регулярно анализируется с точки зрения достижения поставленных целей, и результаты анализа доводятся до сведения всех работников. 1,00 6 Все тенденции в деятельности компании хорошо понятны персоналу. Составлены и реализуются планы по достижению поставленных целей. 1,00 7 Для сравнения целей и задач внутри фирмы применяется метод сопоставления аналогичных показателей среди различных подразделений. 1,00 8 Имеются доказательства непрерывного улучшения во всех ключевых направлениях, и они могут быть напрямую связаны с политикой и стратегией. 1,00 9 Результаты бизнеса систематически анализируются и улучшаются, также как и эффективность применяемых мер. 1,00 10 Результаты оказываются удовлетворительными при сравнениями с результатами конкурентов и первоклассных компаний. 1,00 Представление относительной важности процессов формирования интеллектуальных резервов повышения качества продукции ОАО «Прогресс» с целью выбора «стартовой» точки для их реализации осуществляется при помощи диаграмм Парето. Для их построения используют резервы, найденные при помощи первоначальной самооценки критериев процессов менеджмента качества (таблица 3.10, рисунок 3.1-3.3). В дальнейшем разрабатывается дерево целей реализации процессов повышения менеджмента качества ОАО «Прогресс» на основе причинно-следственной диаграммы Исикавы (рисунок 3.4). Проведенные исследования, выявили, что качество функционирования ОАО «Прогресс» составляет 904,75 и 900 баллов по Европейской и Российской премии качества, соответственно, из максимально возможных 1000 баллов (см. таблицу 3.10). Другими словами уровень качества интеллектуального капитала ОАО «Прогресс» составляет 90,5% и 90% баллов по Европейской и Российской премии качества, соответственно, из необходимых для потребителей 100%. Данное обстоятельство позволило сформировать процессы повышения качества продукции посредством механизма формирования интеллектуальных резервов ОАО «Прогресс», а также разработать на их основе соответствующее дерево целей, характеризующее стратегические представления Исикавы (рисунок 3.4) через континуум эволюционных перемен по процедурам модели делового совершенства на базе Европейской и Российской премий качества, причем процедуры Европейской премии качества рассматривались как бенчмаркинговые резервы повышения результативности менеджмента качества ОАО «Прогресс». 109 Таблица 3.10 Исходные данные для формирования интеллектуальных резервов повышения качества продукции ОАО «Прогресс» № Критерий в порядке убывания важности Важность критерия, балл Требуемый результат, балл Полученный результат, балл Число резервов, уел. ед. по Российской / Европейской премии качества 6 Удовлетворение заказчиков 18/20 180/200 175/195 4,5/5 9 Результаты бизнеса 12/15 120/150 120/150 0/0 5 Процессы 13/14 130/140 81,25/87,5 48,75/52,5 1 Руководство 10/10 100/100 97,5/97,5 2,5/2,5 3 Управление людьми 12/9 120/90 93/69,75 27/20,25 4 Ресурсы 10/9 100/90 92,5/83,25 7,5/6,75 7 Удовлетворение персонала 9/9 90/90 87,75/87,75 2,25/2,25 2 Политика и стратегия 10/8 100/80 92,5/74,00 7,5/6 8 Влияние на общество 6/6 60/60 60/60 0/0 ИТОГО 100/100 1000/1000 900/904,75 100/95,25 |