Проверяемый текст
Шелковникова, Ирина Вячеславовна; Механизм формирования интеллектуальных резервов повышения качества продукции промышленного предприятия (Диссертация, 1 июня 2006)
[стр. 141]

Бичом менеджеров предприятий-лидеров стало катастрофическое удлинение рабочего дня.
Западные менеджеры в ответ на вопрос, что бы они хотели изменить в своей работе, отвечают: «Сократить свою рабочую неделю хотя бы до 60 часов».
Теперь, когда электронная почта, факс, сотовый телефон, удаленный доступ к корпоративной базе данных делают человека доступным коллегам 24 часа в сутки, рабочий день может продолжаться бесконечно.
И чем шире по часовым поясам раскинута сеть компании, тем сложнее работать ее менеджерам, тем протяженнее во времени и напряженнее их работа.
Нынешний топ-менеджер разрывается между необходимостью постоянно поддерживать темп обновлений в организации и стремлением ввести работу подчиненных в четкие рамки стандартов, процедур и должностных инструкций.
Раньше каждый шаг подчиненных был расписан «от и до».
Сегодня они понимают, что возврата к прошлому нет.
Каждая новая задача это проект.
Под него создается проектная группа временная структура с подчинением сотрудников
вне привычной иерархии.
Что толку писать тексты должностных инструкций? К тому времени, когда они будут утверждены руководством, проект закончится.
Каждый менеджер организует работу своих сотрудников, пишет отчеты, разрабатывает планы, отвечает на звонки и занимается другими делами.
Раньше он делал это последовательно.
Сегодня одновременно.
Удержаться на плаву, делать все вовремя помогает только одно увеличение скорости работы,
й здесь на помощь менеджеру должны прийти информационные технологии.
Так зачем же нужно идти на большой риск и реализовывать свои проекты в информационной среде? Дело в том, что ключевым преимуществом в электронной среде бизнеса становится время реакции на меняющиеся условия и на запросы клиента.
Вчера можно было обдумывать ответ на запрос клиента 3, 4, 5 дней.
И он терпеливо ждал.
Сегодня, когда он может заполнить бланк заказа на сайтах многих конкурентов, уже нельзя спокойно наблюдать за этим.
Раньше минутная стрелка отсчитывала время.
Теперь десятки ушедших навсегда покупателей и сотни тысяч рублей, которые никогда не поступят
па счет.
143
[стр. 116]

давца уже входят не только расчет с клиентом и отпуск товара, но и функции бухгалтера, выписывающего счета, технолога, разъясняющего преимущества или недостатки товара, психолога, вникающего в потребности клиента.
По мнению за® писных консультантов, сегодня на выполнение своих стандартных функциональных обязанностей менеджмент компаний тратит не более половины своего рабочего времени оставшаяся часть уходит на участие в проектных группах, изучение смежных областей и согласование интересов.
Секрет успеха сегодня знания во всех областях деятельности компании.
При этом важно не оступиться в выполнении тех задач, за которые менеджер отвечает лично.
Для многих менеджеров старой закалки новые скорости и новая интенсивность работы непрекращающийся стресс.
Как можно быстро принимать решения, основываясь на гигантских объемах поступающей информации? Как ф можно одновременно вести несколько проектов? Нынешняя ситуация требует от них инициативы, за которую они впоследствии, возможно, будут наказаны, если их решения будут ошибочны.
Бичом менеджеров предприятий-лидеров стало катастрофическое удлинение рабочего дня.
Западные менеджеры в ответ на вопрос, что бы они хотели изменить в своей работе, отвечают: «Сократить свою рабочую неделю хотя бы до 60 часов».
Теперь, когда электронная почта, факс, сотовый телефон, удаленный доступ к корпоративной базе данных делают человека доступным коллегам 24 часа в сутки, рабочий день может продолжаться бесконечно.
И чем шире по часовым поясам раскинута сеть компании, тем сложнее работать ее менеджерам, тем протяженнее во времени и напряженнее их работа.
Нынешний топ-менеджер разрывается между необходимостью постоянно поддерживать темп обновлений в организации и стремлением ввести работу подчиненных в четкие рамки стандартов, процедур и должностных инструкций.
Раньше каждый шаг подчиненных был расписан «от и до».
Сегодня они понимают, что возврата к прошлому нет.
Каждая новая задача это проект.
Под него создается проектная группа временная структура с подчинением сотрудников
116

[стр.,117]

вне привычной иерархии.
Что толку писать тексты должностных инструкций? К тому времени, когда они будут утверждены руководством, проект закончится.
Каждый менеджер организует работу своих сотрудников, пишет отчеты, разрабатывает планы, отвечает на звонки и занимается другими делами.
Раньше он делал это последовательно.
Сегодня одновременно.
Удержаться на плаву, делать все вовремя помогает только одно увеличение скорости работы.

И здесь на помощь менеджеру должны прийти информационные технологии.
Так зачем же нужно идти на большой риск и реализовывать свои проекты в информационной среде? Дело в том, что ключевым преимуществом в электронной среде бизнеса становится время реакции на меняющиеся условия и на запросы клиента.
Вчера можно было обдумывать ответ на запрос клиента 3, 4, 5 дней.
И он терпеливо ждал.
Сегодня, когда он может заполнить бланк заказа на сайтах многих конкурентов, уже нельзя спокойно наблюдать за этим.
Раньше минутная стрелка отсчитывала время.
Теперь десятки ушедших навсегда покупателей и сотни тысяч рублей, которые никогда не поступят
на счет.
Электронная среда требует, чтобы скорость обмена информацией внутри компании опережала расчетное время реагирования на запросы клиента на порядок.
Если вы установили, что покупателю обязаны ответить на вопрос любой сложности в течение часа, значит, срок ответа на вопросы внутри компании это всего несколько минут, так как в обслуживании клиента задействованы несколько служб, которые в течение часа должны последовательно передать вопрос и ответ на него.
Для этого компания должна стать электронной не только в общении с клиентами, но и, прежде всего, в своих внутренних процессах.
Для обеспечения успеха необходимо строить корпоративную информационную систему, преодолевать технологические, организационные и психологические проблемы, включать всех сотрудников в непрекращающийся поток информации.
Большинство организаций уже на первых этапах построения этой системы начинают понимать, что затеяно дело с минимальными шансами на выигрыш.
Но они продолжают работу, так как понимают, что тому, кто достиг победы на этом фронте 117

[Back]