Проверяемый текст
Шелковникова, Ирина Вячеславовна; Механизм формирования интеллектуальных резервов повышения качества продукции промышленного предприятия (Диссертация, 1 июня 2006)
[стр. 142]

Электронная среда требует, чтобы скорость обмена информацией внутри компании опережала расчетное время реагирования на запросы клиента на порядок.
Если вы установили, что покупателю обязаны ответить на вопрос любой сложности в течение часа, значит, срок ответа на вопросы внутри компании это всего несколько минут, так как в обслуживании клиента задействованы несколько служб, которые в течение часа должны последовательно передать вопрос и ответ на него.
Для этого компания должна стать электронной не только в общении с клиентами, но и, прежде всего, в своих внутренних процессах.
Для обеспечения успеха необходимо строить корпоративную информационную систему, преодолевать технологические, организационные и психологические проблемы, включать всех сотрудников в непрекращающийся поток информации.
Большинство организаций уже на первых этапах построения этой системы, начинают понимать, что затеяно дело с минимальными шансами на выигрыш.
Но они продолжают работу, так как понимают, что тому, кто достиг победы на этом фронте
работ, достанется весь мир.
Как это ни парадоксально, но выбор технологии для преобразования обычной компании в электронную становится насущной проблемой всех сотрудников.
Сотруднику должно быть удобно работать, и смириться с его мнением должны даже все первые лица компании.
Необходимо заметить, что корпоративные электронные системы создаются вовсе не для того, чтобы организовать рабочее место с регламентированными задачами технического характера.
Основная задача создать рабочее место, с которого можно принимать управленческие решения любого уровня.
Объясняется это тем, что сегодня влияние менеджера измеряется не количеством подчиненных, а числом стратегических решений, на принятие которых он оказывает непосредственное влияние в рамках управляемого им процесса.

Для того чтобы сосредоточиться на реализации главных для компании целей, у менеджера руководителя процесса (проекта) есть два выхода: набрать больше сотрудников, которые будут обеспечивать выполнение функциональных обязанностей подразделения, или вывести эти процессы
142
[стр. 117]

вне привычной иерархии.
Что толку писать тексты должностных инструкций? К тому времени, когда они будут утверждены руководством, проект закончится.
Каждый менеджер организует работу своих сотрудников, пишет отчеты, разрабатывает планы, отвечает на звонки и занимается другими делами.
Раньше он делал это последовательно.
Сегодня одновременно.
Удержаться на плаву, делать все вовремя помогает только одно увеличение скорости работы.
И здесь на помощь менеджеру должны прийти информационные технологии.
Так зачем же нужно идти на большой риск и реализовывать свои проекты в информационной среде? Дело в том, что ключевым преимуществом в электронной среде бизнеса становится время реакции на меняющиеся условия и на запросы клиента.
Вчера можно было обдумывать ответ на запрос клиента 3, 4, 5 дней.
И он терпеливо ждал.
Сегодня, когда он может заполнить бланк заказа на сайтах многих конкурентов, уже нельзя спокойно наблюдать за этим.
Раньше минутная стрелка отсчитывала время.
Теперь десятки ушедших навсегда покупателей и сотни тысяч рублей, которые никогда не поступят на счет.
Электронная среда требует, чтобы скорость обмена информацией внутри компании опережала расчетное время реагирования на запросы клиента на порядок.
Если вы установили, что покупателю обязаны ответить на вопрос любой сложности в течение часа, значит, срок ответа на вопросы внутри компании это всего несколько минут, так как в обслуживании клиента задействованы несколько служб, которые в течение часа должны последовательно передать вопрос и ответ на него.
Для этого компания должна стать электронной не только в общении с клиентами, но и, прежде всего, в своих внутренних процессах.
Для обеспечения успеха необходимо строить корпоративную информационную систему, преодолевать технологические, организационные и психологические проблемы, включать всех сотрудников в непрекращающийся поток информации.
Большинство организаций уже на первых этапах построения этой системы начинают понимать, что затеяно дело с минимальными шансами на выигрыш.
Но они продолжают работу, так как понимают, что тому, кто достиг победы на этом фронте
117

[стр.,118]

работ, достанется весь мир.
Как это ни парадоксально, но выбор технологии для преобразования обычной компании в электронную становится насущной проблемой всех сотрудников.
Сотруднику должно быть удобно работать, и смириться с его мнением должны даже все первые лица компании.
Необходимо заметить, что корпоративные электронные системы создаются вовсе не для того, чтобы организовать рабочее место с регламентированными задачами технического характера.
Основная задача создать рабочее место, с которого можно принимать управленческие решения любого уровня.
Объясняется это тем, что сегодня влияние менеджера измеряется не количеством подчиненных, а числом стратегических решений, на принятие которых он оказывает непосредственное влияние в рамках управляемого им процесса.

ф Для того чтобы сосредоточиться на реализации главных для компании целей, у менеджера руководителя процесса (проекта) есть два выхода: набрать больше сотрудников, которые будут обеспечивать выполнение функциональных обязанностей подразделения, или вывести эти процессы (проекты) за пределы компании, оставив за собой функции «генерального заказчика».
Первый путь чреват тем, что управление собственными сотрудниками, разъяснение им деталей задания начнет отнимать у менеджера столько же времени, сколько и выполнение операций собственными силами.
Второе решение спровоцирует высшее руководство на вопрос: если все за всех делает специализированная организация, зачем нам держать в штате менеджера-контролера? Что толку множить делопроизводителей, секретарей, если большая часть времени уходит на то, чтобы объяснить, что же надлежит сделать.
В идеале в компании не должно остаться «служб» в их прежнем понимании: минимальной организационной единицей становится не подразделение, а сотрудник («универсальный солдат»).
Конкретные люди присоединяются к тем и иным проектам в качестве участников, экспертов или наблюдателей, переходя ф во временное подчинение то к одному, то к другому руководителю.
118

[Back]