Проверяемый текст
Шелковникова, Ирина Вячеславовна; Механизм формирования интеллектуальных резервов повышения качества продукции промышленного предприятия (Диссертация, 1 июня 2006)
[стр. 143]

(проекты) за пределы компании, оставив за собой функции «генерального заказчика».
Первый путь чреват тем, что управление собственными сотрудниками, разъяснение им деталей задания начнет отнимать у менеджера столько же времени, сколько и выполнение операций собственными силами.
Второе решение спровоцирует высшее руководство на вопрос: если все за всех делает
сиециатизированная организация, зачем нам держать в штате менеджера-контролера? Что толку множить делопроизводителей, секретарей, если большая часть времени уходит на то, чтобы объяснить, что же надлежит сделать.
В идеале в компании не должно остаться «служб» в их прежнем понимании: минимальной организационной единицей становится не подразделение, а сотрудник («универсальный солдат»).
Конкретные люди присоединяются к тем и иным проектам в качестве участников, экспертов или наблюдателей, переходя
во временное подчинение то к одному, то к другому руководителю.
Старая максима в любой компании у одного человека есть один начальник потеряла свой смысл.
Работая одновременно в двух проектах, сотрудник подчиняется двум руководителям.
И именно он (сотрудник) должен заботиться скорости собственной работы, чтобы успевать делать все, что необходимо.
Спасти может только ускорение работы.
«Очень быстро! Быстро, насколько это возможно! Еще быстрее!» вот требование, которое предъявляет новая экономика и к работнику, и к организации в целом.
Для наемных работников наступают нелегкие времена: безработными могут остаться тысячи специалистов высочайшей квалификации, не обладающих достаточной «скоростью».
А в «гигагерцовых» работниках все компании будут испытывать все возрастающий дефицит.
Их будут сманивать высокими окладами и все возрастающими льготами для семей.
Для многих молодых людей,
обладающих достаточным скоростным потенциалом, но испытывающих недостаток знаний, компании будут открывать специальные 143
[стр. 118]

работ, достанется весь мир.
Как это ни парадоксально, но выбор технологии для преобразования обычной компании в электронную становится насущной проблемой всех сотрудников.
Сотруднику должно быть удобно работать, и смириться с его мнением должны даже все первые лица компании.
Необходимо заметить, что корпоративные электронные системы создаются вовсе не для того, чтобы организовать рабочее место с регламентированными задачами технического характера.
Основная задача создать рабочее место, с которого можно принимать управленческие решения любого уровня.
Объясняется это тем, что сегодня влияние менеджера измеряется не количеством подчиненных, а числом стратегических решений, на принятие которых он оказывает непосредственное влияние в рамках управляемого им процесса.
ф Для того чтобы сосредоточиться на реализации главных для компании целей, у менеджера руководителя процесса (проекта) есть два выхода: набрать больше сотрудников, которые будут обеспечивать выполнение функциональных обязанностей подразделения, или вывести эти процессы (проекты) за пределы компании, оставив за собой функции «генерального заказчика».
Первый путь чреват тем, что управление собственными сотрудниками, разъяснение им деталей задания начнет отнимать у менеджера столько же времени, сколько и выполнение операций собственными силами.
Второе решение спровоцирует высшее руководство на вопрос: если все за всех делает
специализированная организация, зачем нам держать в штате менеджера-контролера? Что толку множить делопроизводителей, секретарей, если большая часть времени уходит на то, чтобы объяснить, что же надлежит сделать.
В идеале в компании не должно остаться «служб» в их прежнем понимании: минимальной организационной единицей становится не подразделение, а сотрудник («универсальный солдат»).
Конкретные люди присоединяются к тем и иным проектам в качестве участников, экспертов или наблюдателей, переходя
ф во временное подчинение то к одному, то к другому руководителю.
118

[стр.,119]

Старая максима в любой компании у одного человека есть один начальник потеряла свой смысл.
Работая одновременно в двух проектах, сотрудник подчиняется двум руководителям.
И именно он (сотрудник) должен заботиться ^ скорости собственной работы, чтобы успевать делать все, что необходимо.
Спасти может только ускорение работы.
«Очень быстро! Быстро, насколько это возможно! Еще быстрее!» вот требование, которое предъявляет новая экономика и к работнику, и к организации в целом.
Для наемных работников наступают нелегкие времена: безработными могут остаться тысячи специалистов высочайшей квалификации, не обладающих достаточной «скоростью».
А в «гигагерцовых» работниках все компании будут испытывать все возрастающий дефицит.
Их будут сманивать высокими окладами и все возрастающими льготами для семей.
Для многих молодых людей,
обладаюф щих достаточным скоростным потенциалом, но испытывающих недостаток знаний, компании будут открывать специальные программы непрерывного обучения без отрыва от основной работы.
Время пребывания на работе еще более увеличится.
Но и выигрыш будет обоюдным.
Однако эти же «сверхскоростные сотрудники» будут нуждаться не только в деньгах или обучении.
В силу своих особенностей они уже не смогут работать с людьми, живущими в «старых», до электронных параметрах.
Они будут искать компании с такой средой деятельности, в которой будут чувствовать даже некий дискомфорт от невозможности сделать все, что необходимо.
Компании, которые создадут эту среду, и получат лучших работников.
Они и выиграют в конкурентной борьбе.
От менеджеров управляющих процессами эти компании будут требовать: понимания природы управленческих процессов; знания тенденций развития менеджмента; четкого представления об ответственности менеджера и ее распределении по процессам, существующим в организации; знания способов повышения эффективности управления; 119

[Back]