|
коллективах, хотя используют при этом в основном свои личностные, индивидуальные качества и делают ставку на людей, их взаимоотношения. Известно также, что для коллектива характерна постоянная смена лидеров в зависимости от смены деятельности, ситуаций и т.д. В трудовом коллективе может быть несколько типов лидеров: деловой лидер (тот, кто лучше других представляет себе суть дела и имеет опыт в решении основных задач, стоящих перед группой); эмоциональный лидер (обладающий наибольшей притягательностью, аттракцией); ситуативный лидер (человек, который более других способен в какой-то небольшой промежуток времени повести за собой коллектив). Как руководитель должен относиться к неформальным группам качества? Как управлять ими? Известные специалисты по управлению Мескон, Альберт и Хедоури рекомендуют следующее: 1) признать существование неформальной организации и ни в коем случае не предпринимать мер к ее уничтожению, работать с ней и не угрожать ее существованию; 2) стремиться выслушивать мнения членов и лидеров неформальных групп. Знать лидеров, регулярно встречаться с ними, поощряя те группы, которые не мешают, а способствуют достижению целей организации; 3) перед тем как предпринять какие-либо действия, следует просчитать их возможные отрицательные воздействия на неформальные организации; 4) чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформальных групп, нужно разрешить им участвовать в разработке и принятии решений; 5) быстро выдавать точную информацию, препятствуя тем самым распространению слухов. Выявленные тенденции динамики конкурентоспособности персонала дали основание назвать в качестве приоритетных следующие области, в которых необходимо совершенствовать мотивационное управление персоналом: использование потенциала ресурсов труда; политика оплаты труда; структура примененных трудовых бизнес ресурсов. Мотивационный ресурс организаций рекомендовано рассматривать как алгебраическую сумму факторов трудового поведения персонала и достигаемой 158 |
личные директивные способы обращения. Следовательно, руководителю необходимо высокое коммуникативное искусство. В отечественной и зарубежной литературе много внимания уделено взаимодействию формальных и неформальных структур в коллективе. В любой организации сами собой возникают неформальные группы. Неформальная организация это спонтанно возникающая группа людей, которая регулярно вступает во взаимодействие для достижения определенных целей. За последние 100 лет проведены многочисленные исследования, в результате которых сформулирован ряд положений и рекомендаций по управлению неформальными организациями. В частности, отвергнуто мнение, что возникновение неформальных групп показатель неэффективного управления. Установлено, что в неформальных организациях наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Неформальные лидеры имеют не меньшее влияние в коллективах, хотя используют при этом в основном свои личностные, индивидуальные качества и делают ставку на людей, их взаимоотношения. Известно также, что для коллектива характерна постоянная смена лидеров в зависимости от смены деятельности, ситуаций и т.д. В трудовом коллективе может быть несколько типов лидеров: деловой лидер (тот, кто лучше других представляет себе суть дела и имеет опыт в решении основных задач, стоящих перед группой); эмоциональный лидер (обладающий наибольшей притягательностью, аттракцией); ситуативный лидер (человек, который более других способен в какой-то небольшой промежуток времени повести за собой коллектив). Как руководитель должен относиться к неформальным группам качества? Как управлять ими? Известные специалисты по управлению Мескон, Альберт и Хедоури рекомендуют следующее: 1) признать существование неформальной организации и ни в коем случае не предпринимать мер к ее уничтожению, работать с ней и не угрожать ее существованию; 2) стремиться выслушивать мнения членов и лидеров неформальных групп. Знать лидеров, регулярно встречаться с ними, поощряя те группы, которые не мешают, а способствуют достижению целей организации; 133 3) перед тем как предпринять какие-либо действия, следует просчитать их возможные отрицательные воздействия на неформальные организации; 4) чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформальных групп, нужно разрешить им участвовать в разработке и принятии решений; 5) быстро выдавать точную информацию, препятствуя тем самым распространению слухов. Выявленные тенденции динамики конкурентоспособности персонала дали основание назвать в качестве приоритетных следующие области, в которых необходимо совершенствовать мотивационное управление персоналом: использование потенциала ресурсов труда; политика оплаты труда; структура примененных трудовых бизнес ресурсов. Мотивационный ресурс организаций рекомендовано рассматривать как алгебраическую сумму факторов трудового поведения персонала и достигаемой трудовой управляемости персоналом. Исходным отправным моментом оценки мотивационной управляемости служит степень способности организации обеспечивать ожидание удовлетворения потребностей персонала. Значимость ценностей выявила: подавляющий приоритет работы как материального источника существования работника и его безопасности; наличие существенной зоны безразличия и даже их отрицание, свидетельствующие об отсутствии существенного фактора мотивации и, следовательно, наличие мотивационного резерва. Объективной основой для построения системы мотивации труда являются преимущественные элементы двух подходов к организации доходов персонала, увязывающие в единую систему трудовой вклад, результаты труда и его оплату на основе индивидуализации результатов труда и коллективизации схем оплаты предложен способ формирования доходов, использующий зависимость оплаты труда от получаемого в распоряжение организации предпринимательского дохода и два взаимообусловленных структурных элемента дохода компенсация и вознаграждение. 134 |