Проверяемый текст
Шелковникова, Ирина Вячеславовна; Механизм формирования интеллектуальных резервов повышения качества продукции промышленного предприятия (Диссертация, 1 июня 2006)
[стр. 77]

диалог для развития человеческого капитала команды, должен общаться с подчиненными на равных, а подчиненным стоит отказаться от привычки помалкивать о своих взглядах.
3.
Нужен умелый организатор диалога Его задача не превратиться
«эксперта» или «арбитра», поскольку главное в диалоге это поиск новых идей, их генерирование в ходе совместного обсуждения.
Опрос почти 500 российских управленцев из нескольких регионов страны позволил сформулировать следующие их ценностные ориентиры: не настроены на рутинную работу; предпочитают иметь большую самостоятельность, работать на самоконтроле; рассчитывают на право слова при принятии решений; не пугаются, а идут навстречу неясным ситуациям; предпочитают работать в условиях гибкой организации или структуры; важным считают чувство причастности к общему делу.
Таким образом, ценностные ориентиры управленцев выводят их на новые управленческие структуры, где управленческая деятельность более тесно связана с личностной ролью человека, с его стремлением самостоятельно формировать свое рабочее место и определять свои функции.
Понятие «структура» занимает в современном менеджменте особое место и часто она понимается как «порядок».
Например, словарь-справочник менеджера описывает структуру управления как совокупность устойчивых связей объектов и субъектов управления организации, реализованных в конкретных организационных формах, обеспечивающих целостность управления.
Структуру, таким образом, можно представить как систему регулирования взаимодействием между работниками.

PI если это принимается большинством авторов как аксиома, то процесс формирования самой системы, источник ее возникновения порождают в значительной степени различные как теоретические обоснования, так и практические рекомендации.
Управленческие команды с мощным интеллектуальным потенциалом априори не могут возникнуть по указке сверху или в результате только бюрократических отношений.
Их рождение возможно лишь в результате процессов, происходящих внутри самой команды.
Иначе говоря, внешний мир или управление сверху, вне команды, хотя и могут стать причиной ее образования на начальном
77
[стр. 65]

ции цены, ибо она является отражением как покупательной полезности, извлекаемой потребителем, так и издержек по производству продукции.
Следовательно, результативность, или экономический эффект деятельности управленческой команды можно рассматривать как минимум с двух сторон: во-первых, со стороны эффективности использования результатов прошлого труда; здесь проблема состоит в сокращении материальных издержек на производство единицы продукции; во-вторых, со стороны добавленной стоимости, в том числе и со стороны наращивания потребительной стоимости товара за счет более эффективного поиска возможных для этого путей с использованием человеческого капитала управленческой команды предприятия.
Рассматривая управленческую команду через призму ее человеческого капитала, можно выделить ряд структурных составляющих, влияющих на его эффективное использование.
1.
Каждый из участников диалога заявляет о своих мнениях и взглядах, излагая их для изучения и обсуждения.
Поскольку диалог предполагает уход от подавления, игнорирования или замалчивания чьих-либо идей, каждый должен помнить, что он высказывает предположения, а не неоспоримые факты.
2.
Все участники относятся друг к другу как к коллегам.
Такое отношение позволяет сделать открытость менее опасной.
Вместе с тем открытость не означает необходимость соглашаться со всем, высказываемым в диалоге.
Но для достижения открытости как фактора развития человеческого капитала команды нужны совсем иные отношения власти и подчинения, нежели мы привыкли видеть в жестких иерархических структурах.
О форме структурных взаимосвязей управленческой команды для максимального использования человеческого капитала речь пойдет ниже.
Здесь же заметим, что руководитель, использующий диалог для развития человеческого капитала команды, должен общаться с подчиненными на равных, а подчиненным стоит отказаться от привычки помалкивать о своих взглядах.
3.
Нужен умелый организатор диалога Его задача не превратиться
в «эксперта» или «арбитра», поскольку главное в диалоге это поиск новых идей, их генерирование в ходе совместного обсуждения.
65

[стр.,66]

Опрос почти 500 российских управленцев из нескольких регионов страны позволил сформулировать следующие их ценностные ориентиры: не настроены на рутинную работу; предпочитают иметь большую самостоятельность, работать на самоконтроле; рассчитывают на право слова при принятии решений; не пугаются, а идут навстречу неясным ситуациям; предпочитают работать в условиях гибкой организации или структуры; важным считают чувство причастности к общему делу.
Таким образом, ценностные ориентиры управленцев выводят их на новые управленческие структуры, где управленческая деятельность более тесно связана с личностной ролью человека, с его стремлением самостоятельно формировать свое рабочее место и определять свои функции.
Понятие «структура» занимает в современном менеджменте особое место и часто она понимается как «порядок».
Например, словарь-справочник менеджера описывает структуру управления как совокупность устойчивых связей объектов и субъектов управления организации, реализованных в конкретных организационных формах, обеспечивающих целостность управления.
Структуру, таким образом, можно представить как систему регулирования взаимодействием между работниками.

И если это принимается большинством авторов как аксиома, то процесс формирования самой системы, источник ее возникновения порождают в значительной степени различные как теоретические обоснования, так и практические рекомендации.
Управленческие команды с мощным интеллектуальным потенциалом априори не могут возникнуть по указке сверху или в результате только бюрократических отношений.
Их рождение возможно лишь в результате процессов, происходящих внутри самой команды.
Иначе говоря, внешний мир или управление сверху, вне команды, хотя и могут стать причиной ее образования на начальном
этапе, не детерминируют внутренних процессов, ведущих к созданию полноценной команды, имеющей структуру самоуправления, сформированную самостоятельно, исходя из своего человеческого капитала, ролей, которые предпочитают выполнять ее участники, что и ведет в конечном итоге к появлению эффекта синергии.
66

[Back]