|
ловека, но еще и уровень взаимодействия; являющийся источником синергетического эффекта в действиях людей. Наблюдения за управленческими командами показывают, что в них происходит саморазработка своеобразных «институтов», в соответствии с которыми происходит регулирование совместной деятельности людей и осознание того, что такое работа команды. По мнению одного из ведущих специалистов в области институциональной экономики Дугласа Норта, «институты представляю!' собой структуры, которые люди накладывают на свои взаимоотношения, определяя таким образом стимулы и ограничения, очерчивающие границы выбора, а они, в свою очередь, задают рамки функционирования экономики и общества в течение того или иного периода». Иначе говоря, институты это правила игры, принимаемые участниками команды. Важно в связи с этим отметить, что в управленческой команде подобные правила есть не результат внешнего управления, не итог жесткого насаждения. Они образуются эволюционным путем в процессе сознательных действий ее участников, преследующих свои частные цели. Следовательно, для выхода на синергетический эффект использования своего человеческого капитала управленческой команде необходимо самостоятельно выработать правила игры. Происходит это в процессе взаимодействия по поводу управления организацией: принятие решений, организация производства, осуществление контроля и т. д. На выделение этой структурной составляющей человеческого капитала повлияли проведенные исследования, в ходе которых изучались востребованность и эффективность использования знаний руководителями трех видов умений: технических, концептуальных и умений налаживать личностные контакты. Следует заметить, что объединенные оценки руководителей и их подчиненных были близки друг к другу только по параметру технических умений. Среди руководителей 80% отметили, что они удовлетворены своими техническими знаниями, чуть выше 82% опрошенных их подчиненных отметили ту же особенность своих руководителей. Несколько иное мнение было высказано по поводу концептуальных умений. Только 38% опрошенных руководителей заявили, 79 |
В чем же принципиальная разница между формированием команды извне и ее самоорганизацией? В случае самоорганизации речь идет об эволюционно выросших структурах под влиянием правил, программ и примеров совместного действия, которые изнутри структурируют процессы, происходящие в команде или организации. В связи с этим сущность, понимание и отличительная особенность структуры управленческих команд проявляются в том, что их участники сами устанавливают правила и порядок отношений между собой в процессе работы. Стимулируемые внешними воздействиями они сами, опираясь на собственный человеческий капитал, разрабатывают их в процессе коллективной деятельности при анализе конкретной ситуации, оценке альтернатив, принятии решений, организации работ и т. д. Участникам же коллективов с заданной сверху структурой отношений нет нужды обращаться к собственному человеческому капиталу. За них уже подумали, и они действуют в соответствии с поступающими указаниями от начальника. При этом считается, что регулируемое таким образом поведение работников организации положительно влияет на выпуск конечного продукта. Следовательно, центральным критерием, отличающим управленческую команду, действующую на основе своего человеческого капитала, от иных групп, является способ возникновения структуры. Как правило, структуру команды отличает горизонтальный характер взаимосвязей между людьми, позволяющей не формально, а исключительно адресно, исходя из назревшей необходимости, обеспечивать взаимодействие людей. Таким образом, во внутрикомандных процессах принятия и исполнения управленческих решений необходимо выделять не только само дело, не только человека, но еще и уровень взаимодействия; являющийся источником синергетического эффекта в действиях людей. Наблюдения за управленческими командами показывают, что в них происходит саморазработка своеобразных «институтов», в соответствии с которыми происходит регулирование совместной деятельности людей и осознание того, что такое работа команды. 67 По мнению одного из ведущих специалистов в области институциональной экономики Дугласа Норта, «институты представляют собой структуры, которые люди накладывают на свои взаимоотношения, определяя таким образом стимулы и ограничения, очерчивающие границы выбора, а они, в свою очередь, задают рамки функционирования экономики и общества в течение того или иного периода». Иначе говоря, институты это правила игры, принимаемые участниками команды. Важно в связи с этим отметить, что в управленческой команде подобные правила есть не результат внешнего управления, не итог жесткого насаждения. Они образуются эволюционным путем в процессе сознательных действий ее участников, преследующих свои частные цели. Следовательно, для выхода на синергетический эффект использования своего человеческого капитала управленческой команде необходимо самостоятельно выработать правила игры. Происходит это в процессе взаимодействия по поводу управления организацией: принятие решений, организация производства, осуществление контроля и т. д. На выделение этой структурной составляющей человеческого капитала повлияли проведенные исследования, в ходе которых изучались востребованность и эффективность использования знаний руководителями трех видов умений: технических, концептуальных и умений налаживать личностные контакты. Следует заметить, что объединенные оценки руководителей и их подчиненных были близки друг к другу только по параметру технических умений. Среди руководителей 80% отметили, что они удовлетворены своими техническими знаниями, чуть выше 82% опрошенных их подчиненных отметили ту же особенность своих руководителей. Несколько иное мнение было высказано по поводу концептуальных умений. Только 38% опрошенных руководителей заявили, что удовлетворены своими способностями к выработке новых идей и прогнозированию путей развития организаций. Еще меньше 31% подчиненных из числа опрошенных заявили, что они удовлетворены концептуальными умениями своих руководителей. И, наконец, самая большая разница во мнениях была связана с вопросом об умении людей налаживать личные контакты. Если 58% руководителей вполне удовлетворены своим умением поддерживать отношения с людьми, то 68 |