|
Управленческая оценка исходит из разных источников: от непосредственного руководителя, от вышестоящего руководителя;, от сотрудников. Их сравнительная распространенность, по мнению респондентов, показана в таблице 5п. (см. Приложение). Непосредственный руководитель более справедливо оценивает профессиональные качества своих подчиненных, результаты их труда и планы по работе. Сотрудники более справедливо оценивают личные качества работников и их поведение в коллективе. Что касается оценок вышестоящего руководителя, то они могут приблизиться по критерию справедливости только по одной позиции оценке результатов труда. Табличные данные свидетельствуют о высокой востребованности неформальных оценок и необходимости привлечения сотрудников к оценке личных качеств оцениваемого работника, сто поведения в коллективе. Таким образом, недостаточная справедливость управленческой оценки также может быть отнесена к причинам недостаточной удовлетворенности работников этой оценкой. Теперь обратим внимание на возможную необъективность управленческой оценки как па причину недостаточной удовлетворенности. Необъективность оценки связана чаще всего с тем, что она больше акцентирована на недостатки и промахи, нежели па успехи. С целью проверки этой гипотезы респондентам было предложено ответить на два вопроса: I) “Замечают ли на работе Ваши успехи?” 2) “Замечают ли на работе Ваши промахи?" Подтверждение гипотезы означало бы в данном случае, что недостатки замечаются сравнительно чаще, нежели промахи. Фактическое распределение ответов на поставленные вопросы дано в таблице 2.6. Таблица 2.6. Распределение ответов на вопросы: «Заметят ли на работе Ваши успехи?» «Заметят ли на работе Ваши промахи?», в % Предмет оценки Оценочные данные Не ответили Да Не всегда Нет Успехи 45,0 45.0 10,0 Промахи 66,0 28,0 1,0 5,0 81 |
сравнительная справедливость по мнению респондентов показана в таблице 2. 8Таблица 2.8. Сравнительная справедливость управленческих оценок в зависимости от их источника, в % Предмет оценки Источник оценки Затруднились ответить Непосредственный руководитель Вышестоящий руководитель Сотрудники Профессиональные качества 49,3 15,5 75,5 9,8 Личные качества 16,9 5,6 62,0 15,5 Результаты труда 35,2 21,1 22,5 21,2 Планы по работе 33,8 11,3 32,5 32,4 Поведение в коллективе 15,5 2,8 63,4 18,3 Непосредственный руководитель более справедливо оценивает профессиональные качества своих подчиненных, результаты их труда и планы по работе. Сотрудники более справедливо оценивают личные качества работников и их поведение в коллективе. Что касается оценок вышестоящего руководителя, то они могут приблизиться по критерию справедливости только по одной позиции оценке результатов труда. Табличные данные свидетельствуют о высокой востребованности неформальных оценок и необходимости привлечения сотрудников к оценке личных качеств оцениваемого работника, его поведения в коллективе. Таким образом, недостаточная справедливость управленческой оценки также может быть отнесена к причинам недостаточной удовлетворенности работников этой оценкой. Теперь обратим внимание на возможную необъективность управленческой оценки как на причину недостаточной удовлетворенности. На нее указывает почти каждый четвертый респондент (23,5%) из новомосковской ил71 борки. Необъективность оценки связана чаше всего с тем, что она больше акцентирована на недостатки и промахи, нежели на успехи. С целью проверки этой гипотезы респондентам было предложено ответить на два вопроса: 1) «Замечают ли на работе Ваши успехи?» 2) «Замечают ли на работе Ваши промахи?». Подтверждение гипотезы означало бы в данном случае, что недостатки замечаются сравнительно чаще, нежели промахи. Фактическое распределение ответов на поставленные вопросы дано в таблице 2.9. Таблица 2.9. Направленность управленческой оценки, в % Предмет оценки Оценочные варианты Не ответили Да Не всегда Нет Успехи 45,0 45,0 10,0 Промахи 66,0 28,0 1,0 5,0 Таким образом, успехи замечаются в 45% случаев, а промахи в 66% случаев. Если привести процентные значения в коэффициенты при допуп е н и я х : “да” 1,0, “не всегда” -0,5 и “нет” 0, то коэффициент оценочной акцеитированности “успехов” будет равен 0,68, а коэффициент оценочной акцентированности “промахов” 0,84. Заметим также сравнительно более высокую чувствительность респондентов к оценке своих успехов, нежели к оценке промахов. Необъективность управленческой оценки проявляется в том, что успехи работников оказываются неоцененными или недооцененными. Это пщтверждаегся нашими эмпирическими данными. Значительное число опрошенных в “новомосковской” выборке считает, что их успехи были неоценены (42%) или недооценены (39%). Ответ “нет” выбрали соответственно 27% и 17% опрошенных, а ответ “не помню” 14% и 19%. Приведем для сравнения данные опроса руководителей (из белгородской выборки). Им было предложено ответить, на что они акцентируют больше внимания при оценке подчиненных (см. табл. 2.10.) Таблица 2.10. 72 |