|
Таким образом, успехи замечаются в 45% случаев, а промахи в 66% случаев. Если привести процентные значения в коэффициенты при допущениях: “да” = 1 0 , “не всегда” =0,5 и “нет” = 0, то коэффициент оценочной акцентированное™ “успехов” будет равен 0,68, а коэффициент оценочной акцентированности “промахов” 0,84. Заметим также сравнительно более высокую удовлетворенность респондентов к оценке своих успехов, нежели к оценке промахов. Необъективность управленческой оценки проявляется в том, что успехи работников оказываются неоцененными или недооцененными. Это подтверждается нашими эмпирическими данными. Значительное число опрошенных считает, что их успехи были неоцененны (42%) или недооценены (39%). Ответ “нет” выбрали соответственно 27% и 17% опрошенных, а ответ “не помню” 14% и 19%. Приведем для сравнения данные опроса руководителей. Им было предложено ответить, на что они акцентируют больше внимания при оценке подчиненных (см. табл. б и в Приложении). В противовес мнению оцениваемых работников, руководители полагают, что они акцентируют больше внимания на успехи и достоинства своих подчиненных, нежели па их недостатки, за исключением позиции “поведение в коллективе”. Однако это мнение руководителей о собственной оценочной деятельности является не отражением их реальной управленческой практики, а того, что и как они должны делать, является отражением стереотипизированных представлений о своей роли. В этой связи более объективным представляется, на наш взгляд, ответы руководителей. На вопрос “На что акцетттируете чаще всего внимание при оценке работы подчиненных?” 8% руководителей ответили “на успехи”, 16% “на недостатки” и 76% “и на то, и на другое”. Таким образом, акцентирующих внимание на недостатках в два раза больше тех, кто акцентирует внимание на их успехах. Приступая к рассмотрению расхождений “спроса” и “предложения” на управленческие оценки как на причин}' неудовлетворенной потребности в них, заметим, что 17,6% опрошенных действительно указывают на отсутствие оценок, а 5,9% на редкость оценок. Причем сами руководители так ответили на вопрос “Как 82 |
борки. Необъективность оценки связана чаше всего с тем, что она больше акцентирована на недостатки и промахи, нежели на успехи. С целью проверки этой гипотезы респондентам было предложено ответить на два вопроса: 1) «Замечают ли на работе Ваши успехи?» 2) «Замечают ли на работе Ваши промахи?». Подтверждение гипотезы означало бы в данном случае, что недостатки замечаются сравнительно чаще, нежели промахи. Фактическое распределение ответов на поставленные вопросы дано в таблице 2.9. Таблица 2.9. Направленность управленческой оценки, в % Предмет оценки Оценочные варианты Не ответили Да Не всегда Нет Успехи 45,0 45,0 10,0 Промахи 66,0 28,0 1,0 5,0 Таким образом, успехи замечаются в 45% случаев, а промахи в 66% случаев. Если привести процентные значения в коэффициенты при допуп е н и я х : “да” 1,0, “не всегда” -0,5 и “нет” 0, то коэффициент оценочной акцеитированности “успехов” будет равен 0,68, а коэффициент оценочной акцентированности “промахов” 0,84. Заметим также сравнительно более высокую чувствительность респондентов к оценке своих успехов, нежели к оценке промахов. Необъективность управленческой оценки проявляется в том, что успехи работников оказываются неоцененными или недооцененными. Это пщтверждаегся нашими эмпирическими данными. Значительное число опрошенных в “новомосковской” выборке считает, что их успехи были неоценены (42%) или недооценены (39%). Ответ “нет” выбрали соответственно 27% и 17% опрошенных, а ответ “не помню” 14% и 19%. Приведем для сравнения данные опроса руководителей (из белгородской выборки). Им было предложено ответить, на что они акцентируют больше внимания при оценке подчиненных (см. табл. 2.10.) Таблица 2.10. 72 Направленность управленческой оценки (по мнению руководителей), в % Предмет оценки На достоинства На недостатки И на то, и на другое Затруднились ответить Профессиональные качества' 20,0 10,0 70,0 Личные качества 40.0 10,0 40,0 10,0 Результаты труда 50,0 10,0 30,0 10,0 Планы по работе 10,0 10,0 50,0 30,0 Поведение в коллективе 10,0 40,0 40,0 10,0 В противовес мнению оцениваемых работников, руководители полагают, что они акцентируют больше внимания на успехи и достоинства своих подчиненных, нежели на их недостатки, за исключением позиции “поведение в коллективе”. Однако, это мнение руководителей о собственной оценочной деятельности является, на наш взгляд, не отражением их реальной управленческой практики, а того, что и как они должны делать, т.е. является отражением стереотипизированных представлений о своей роли. В этой связи более объективными представляются ответы руководителей из новомосковской выборки. На вопрос “На что акцентируете чаще всего внимание при оценке работы подчиненных?” 8% руководителей ответили “на успехи”, 16% “на недостатки” и 76% “и на то, и на другое”. Таким образом, акцентирующих внимание на недостатках в два раза больше тех, кто акцентирует внимание на их успехах. Переходя к рассмотрению расхождений “спроса” и “предложения” на управленческие оценки как на причину неудовлетворенной потребности в них, заметим, что 17,6% опрошенных из новомосковской выборки действительно указывают на отсутствие оценок, а 5,9% на редкость оценок. Причем сами руководители так ответили на вопрос “Как часто оцениваете работу подчиненных?”: постоянно 76%, периодически 24%. Ни один из них не выбрал вариант ответа “эпизодически”. 73 |